---
# System prepended metadata

title: Управление результативностью

---

# Управление результативностью 

## Общее впечатление
1. Тренинг достаточно сильно растянут, содержит количество не имеющей бизнес нагрузки терминологии. 
2. Практическая емкость и ценность тренинга не велика.
3. Есть ощущение безапеляционности подходов и оттенок вертикального-целеуказательного управления.
4. Спустя какое то время, вспомнить стуктурный смысл тренинга уже не представляется возможным. Данные в презентации - набор картинок и редкие слайды с терминологией.
5. Задаваясь вопросом "как этот тренинг поможет мне при рассмотрении конкретного рабочего случая", я не могу дать ответа. 
6. Стоит так же задаться вопросом какой практический смысл несет в себе каждый слайд и сколько, по факту слайдов (тем), которые вносят что то новое в практику работы с сотрудниками или понимание смысла этой работы. 
7. В тренинге нет рекомендаций по выбору того или иного инструмента управления. После прохождения тренинга нет четкого понимания перечня доступных инструментов, их сравнительной характеристи и методик выбора. 
8. Раздел оглавления "Наиболее эффективные инструменты управления результативностью" не алайнитсв с потокмо инвормации приведенном в тренинге. 

## Вопросы по слайдам\темам

<p>
<details>
<summary>План тренинга (стр.8)</summary>

Работа с непониманием *сопротивлением (снова)*
Термин сопротивление настраивает слушателя на агрессивное воздействие. Сопротивление подразумевает наличие давления. Считаю такую формулировку неприемлемой, так как в моем понимании, прежде всего задача менеджера - выстроить взаимовыгодное сотрудничество. 
</details>
</p>

<p>
<details>
<summary>Оценки задач(стр. 35)</summary>
КМК практическое применение системы ценностей раскрыто не полностью. Неполная информация о методиках выставления (вертикальная, афинная, покер и т.д.) оценок и, как результат, применимость этих оценок не раскрыта)
</details>
</p>

<p>
<details>
<summary>(Уровни делегирования стр. 38)</summary>
По факту речь о степени самостоятельности того или иного сотрудника. КМК неверная формулировка, уровней делегирования и, как результат, не верная трактовка и выводы на стр. 39. В частности переодичность синхронизации не зависит от типа задачи, она зависит от сотрудника который работает с этими задачами. 
    
Речь, в моем понимании должна вестись не о детализации задачи а о особенностях взаимодействия с тем или иным сотрудником - разные урони взаимодействия\самостоятельности:
    - уровень - задача
    - уровень - план 
    - уровень - проблема 
    - уровень - развитие  
</details>
</p>

<p>
<details>
<summary>ЧАВО (стр. 66)</summary>
    КМК ересь полная. В таком виде вообще не стоило подавать информацию. 
    ИМХО. Термин **дискриминация** не применим в контексте работы менеджера. 
    *Начнут жаловаться* - считаю в корне неправильным говорить о том что они начнут и it's ok. 
    Перед тем как применять те или иные термины, стоит оценить глубину их значения, и возможные последствия. 
    Для меня это все воспринимается как "разделяй и влавствуй", что в корне не верно и никак не коррелирует с мудрой работой руководителя. 
    Да, подобное возможно, но **это не нормально** и, в моем понимании, данные моменты **надо ооочень внимательно прорабатывать.** 
</details>
</p>

<p>
<details>
<summary>Боязнь обратной связи(стр. 78)</summary>
    *Никто не любит когда его работу оценивают!* - совсем неверное утверждение. Никогда с этим не соглашусь. Чем "взрослее и мудрее" человек, тем более важна для него обратная связь
</details>
</p>

[Альтернативная точка зрения от авторов рекомендуемой литературы](https://corp.smartbrief.com/original/2017/05/radical-candor-author-kim-scott-overcoming-your-fear-feedback) 
