Управление результативностью

# Управление результативностью ## Общее впечатление 1. Тренинг достаточно сильно растянут, содержит количество не имеющей бизнес нагрузки терминологии. 2. Практическая емкость и ценность тренинга не велика. 3. Есть ощущение безапеляционности подходов и оттенок вертикального-целеуказательного управления. 4. Спустя какое то время, вспомнить стуктурный смысл тренинга уже не представляется возможным. Данные в презентации - набор картинок и редкие слайды с терминологией. 5. Задаваясь вопросом "как этот тренинг поможет мне при рассмотрении конкретного рабочего случая", я не могу дать ответа. 6. Стоит так же задаться вопросом какой практический смысл несет в себе каждый слайд и сколько, по факту слайдов (тем), которые вносят что то новое в практику работы с сотрудниками или понимание смысла этой работы. 7. В тренинге нет рекомендаций по выбору того или иного инструмента управления. После прохождения тренинга нет четкого понимания перечня доступных инструментов, их сравнительной характеристи и методик выбора. 8. Раздел оглавления "Наиболее эффективные инструменты управления результативностью" не алайнитсв с потокмо инвормации приведенном в тренинге. ## Вопросы по слайдам\темам <details> <summary>План тренинга (стр.8)</summary> Работа с непониманием *сопротивлением (снова)* Термин сопротивление настраивает слушателя на агрессивное воздействие. Сопротивление подразумевает наличие давления. Считаю такую формулировку неприемлемой, так как в моем понимании, прежде всего задача менеджера - выстроить взаимовыгодное сотрудничество. </details> <details> <summary>Оценки задач(стр. 35)</summary> КМК практическое применение системы ценностей раскрыто не полностью. Неполная информация о методиках выставления (вертикальная, афинная, покер и т.д.) оценок и, как результат, применимость этих оценок не раскрыта) </details> <details> <summary>(Уровни делегирования стр. 38)</summary> По факту речь о степени самостоятельности того или иного сотрудника. КМК неверная формулировка, уровней делегирования и, как результат, не верная трактовка и выводы на стр. 39. В частности переодичность синхронизации не зависит от типа задачи, она зависит от сотрудника который работает с этими задачами. Речь, в моем понимании должна вестись не о детализации задачи а о особенностях взаимодействия с тем или иным сотрудником - разные урони взаимодействия\самостоятельности: - уровень - задача - уровень - план - уровень - проблема - уровень - развитие </details> <details> <summary>ЧАВО (стр. 66)</summary> КМК ересь полная. В таком виде вообще не стоило подавать информацию. ИМХО. Термин **дискриминация** не применим в контексте работы менеджера. *Начнут жаловаться* - считаю в корне неправильным говорить о том что они начнут и it's ok. Перед тем как применять те или иные термины, стоит оценить глубину их значения, и возможные последствия. Для меня это все воспринимается как "разделяй и влавствуй", что в корне не верно и никак не коррелирует с мудрой работой руководителя. Да, подобное возможно, но **это не нормально** и, в моем понимании, данные моменты **надо ооочень внимательно прорабатывать.** </details> <details> <summary>Боязнь обратной связи(стр. 78)</summary> *Никто не любит когда его работу оценивают!* - совсем неверное утверждение. Никогда с этим не соглашусь. Чем "взрослее и мудрее" человек, тем более важна для него обратная связь </details> [Альтернативная точка зрения от авторов рекомендуемой литературы](https://corp.smartbrief.com/original/2017/05/radical-candor-author-kim-scott-overcoming-your-fear-feedback)