# Talent 讀後分享與討論 _分享者：LiangC_ _分享日期：2023.11.29_ ## 前言 ### 書籍簡介 《人才 Talent》這本書是由兩個人聯手撰寫，分別是當代經濟學大師泰勒．科文（Tyler Cowen），以及矽谷創業者暨天使投資人丹尼爾．葛羅斯（Daniel Gross）。 本書以犀利而風趣的文筆，針對現今社會中「人才議題」進行探討，包含「人才的重要性、如何識別人才、如何給予人才更多舞台等等」，並分享了他們在學術圈和科技新創界的寶貴經驗。 ### 對於本書的感想 - 比較聚焦於探討「通用性的人才本質」而非專業領域特質，像是：不會討論如何辨識專業領域的能力，而是討論如何辨識人才的人格特質。所以行為面試的討論居多。 - 比較「沒有通用性的方法論」，去辨識一個人是否為人才，因為人本來就是複雜的，且一個人是否為人才通常與特定情境有關，像是：新創公司和大公司需要的人才定義會不同。 - 比較「聚焦在高階或不可取代性較高的人」，舉例或研究的部分，都會更著重在高階人才，像是：CEO, COO, Manager, 工程師, 頂尖運動員, 優秀業務等等，如何辨別出好的店員這類的命題，比較不會在本書看見，但通用性的概念還是可以套用拉。 - 有部分內容附上研究數據佐證，可以參考，但他們也有提及，辨識人才有時候必須靠長期累積的直覺。辨識人才是科學也是藝術，比需多方衡量才有機會提升識才成功的機率。 - 如果要看，建議「需要準備面試別人時」可以買來看看，應該會有靈感運用在面試當中。如果只是想準備面試，倒是不太需要，效率不高。 ## 識別人才的重要性 > 當太多高生產力者無法適得其所，這不僅是對他們的傷害，更將是整個社會的損失。 ### 從 M role 角度 - 發覺有潛力的人才，也象徵成本降低與收益提升，類似股票投資，如果能找到一個標的是目前被低估的，那就會獲得更高的報酬。身為雇主，比起聘用高薪人員，更想聘用到被低估的人才 - 通常人對的，事情都對了，而且 M role 是可以選擇的 ### 從 IC role 角度 - 你需要"擁有"並"展現"能夠吸引老闆、主管的人才特質，才能讓他們願意用你 - 你需要判斷老闆或主管是否也是他們領域的人才，想不想跟這樣的人合作，在那樣的環境中更能獲得成長 - 所有的問題與決策基本上都牽涉到「人」，例如：要不要接受一份工作、要不要接受升遷、和誰一起合作等，因此如何辨識人是很重要的 ### 為什麼總是說對事不對人？ - 確實是人對了事情就對了 - 但通常： - 人不是你選的 - 最合適者不一定想來 - 選錯人了 - 在人的能力有限的情況下，如何把事情做好，就要針對事情本身去討論比較合理 ## 關於人才的定義 ### 重要觀念 > 一個人缺乏自我精進的習慣，他依然可以是很秤職的員工，但其能力多半會維持在現在的水準; 相反地，如果一個人傾向淺少典型的社交活動，把時間用來持續提升自我，那麼他更有機會成為作出更大貢獻的人才。 - 目前秤職的員工 !== 是有潛力的人才。前者是現在做得好，但不一定會進步; 後者是現在做得還可以，但有機會大耀進。 - 人才的浪費很可能發生在「歧視」上，例如：中年婦女、移民、新住民、殘疾人士、內向者、矮個子、窮人等等，容易被忽略他們本身的潛力 ### 人才的特質樣貌 > 請不要只考慮應徵者當前的能力水準，而是要衡量他的發展軌跡。因為隨著時間的推移，一個人的成長幅度才是真正的關鍵所在。 - 人格特質是重要的，但也要看你要選擇的人決定不同特質的重要性，像是業務、工程師、銀行員需要的特質一定會不同; 而大公司與新創公司需要的特質也會不同。 - 人格特質並非好或壞，而是適不適用於特定情境。 - 如果有「有強烈的好奇心」、「有持續提升自我的習慣和思維」、「減少“不必要”的社交活動時間，用以精進自我」、「持續試著解決困難的問題」的情況，無論在各個領域，都更有機會是有潛力的人才 - 「耐力」是很容易被低估的特質，尤其找的是頂尖人士、領導者、有重大成就者。成功的人士往往比其他人擁有更多的精力和耐力，這樣才有機會利用到天賦，而且重要的事物通常都需要時間的積累。這個特質也是不管哪個階級的人基本上都用得到也相對重要的。 - 耐力的評估需要長時間的觀察，或者好好的聊一下對方長期在週末或下班做得事情更有機會知道。 ### 道德與誠實 > 職場中的道德敗壞就像癌細胞般擴散，劣幣終究會驅逐良幣。周遭那些道德敗壞的人會尋找各式各樣的藉口，來讓自己糟糕行徑合理化。聘用不道德的人還無好處可言，而且才能越高的人日後帶來的麻煩往往也越多。 - 有些非常非常重要的基本通則：道德跟誠實。請竭盡所能避開有道德瑕疵的人，罪犯轉成聖徒的可能性實在太低，而且道德感低但很聰明的人往往會是更大的災難。 - 道德問題很難從心理測驗觀察出來，只能從與他的互動或推薦人中察覺到端倪。 - 尋覓人才時不光是要找出明星員工，還要能「避免聘用劣質員工」。很多時候會低估後者的重要性。 ## 面試過程中如何識別人才 ### 把鑑賞人才當成日常嗜好之一 - 等到需要辨識才訓練，通常太慢了。 - 不一定是關於職場，也可以是自己有興趣的領域，像是運動、藝術、娛樂、政治…都可以，盡可能在該領域中，關注人才、談論人才、釐清人才，試著判斷誰是真正具有才華誰沒有，並且時間可以拉長來看，藉此練習判斷人才的思維。 - 基於某些原因判斷誰是人才 → 過一段時間後來看是否合理 → 修正優化想法 → 重複。 - 如果遇到其他評估人才者，或者喜歡評估的人，可以一起互相交流討論想法，藉此精進自我的思維。 ### 人的真實性格會在週末時顯露 > 了解對方閒暇時都在做什麼，對於判斷他是否勝任高階工作尤其重要。頂尖人才不會長時間停下自我精進的腳步，如果你發現一個人不太會利用閒暇時間自主學習，那麼他多半不適合承擔高位，更不宜對他有太多期待。 - 人的真實性格會在週末或閒暇時顯露，而在閒暇時是否有持續安排自我精進的計劃並實踐之，會是判別一個人是否為人才的重要指標之一。 - 閒暇時是否自我精進，能夠判斷一個人未來發展的可能性、了解一個人對於自我提升的重視程度。 - 從一個人的時間分配，可以預測他的未來發展性。 ### 不要高估應徵者表達能力的重要性 > 不要高估應徵者表達能力的重要性，反而要把重點放在他們回答問題的實質內容和品質。 - 表達能力有一定架構、能夠讓對方明白自己的意思、達到目標即可，重點在於表達內容的品質，而非高超的表達能力。 - 很多有資格的人，不一定有高超的表達能力，但卻能持續達成目標。 ### 以非結構性面試為目標 - 結構性面試：有一組通用性的問題，以及對應的答案範圍，依循共同標準，對應徵者的回答進行評斷。 - 非結構性面試：會有確定的人才基準，但對於過程比較自然，更像是一般對話，通常應徵的職位越高，面試內容會更傾向非結構性，因為工作不容易標準化。 - 當職位需要具備獨特才能、有能力掌握全貌的人才，就需要採取更深入且自由的面試風格。 - 面試的關鍵在於「人與人的交流中獲取足夠資訊」，如果無法有效互動，就無法看穿常見的自我美化或甚至招搖撞騙。 ### 自知之明很重要 > 需要坦誠面對的問題：組織的真正需求。組織總愛對自己喊話，說自己有多大膽創新，但這樣的描述其實只適用在特定情境下的極少組織。因此在招募人才時一昧尋找開拓型創新者，說穿了是一種管理上的自欺欺人。 - 新創公司和大公司怎麼選人是不同的。 - Google 要想的不是“這個人為什麼來這裡”，而是“這個人憑什麼來這裡”。因為去頂尖公司的原因就那些也很好理解不用問太多，但對於新創公司而言，找得人卻必須要一起冒險奮鬥，是很不一樣的。 - 如果你的公司普通，但來了一個超級強很適合去頂尖公司的人，就該警覺到“這個人為什麼來這裡”是因為有其他缺陷？總是換來換去？還是因為他想休息？也可能只是因為配偶住在附近。總之必須找出原因，才能決定是否聘僱。 - 組織真正的需求才是重點，不是越強越好。 ### 面試過程中的步驟 - 第一步：設法建立彼此間的共同基礎， - 例如：聊到彼此相同的領域、興趣、居住地等等(從履歷或自我介紹來的資訊) - 要問“你真正有興趣想知道答案的問題”，如此一來才會更專注聆聽對方的答案，這樣會讓彼此都更感到被尊重也可以放鬆 - 如果已經造成對方緊張，先不追問，而是要思考怎麼樣才能緩和對方讓對方說說自己的故事，通常可以是沒有標準答案的問題。例如：「你喜歡看什麼書」、「你喜歡在腦海裡解決什麼問題？」、「在你的人生中，曾做過哪些奇怪或不尋常的事？」 - 第二步：可以先從結構化問題開始 - 通常是預先準備好且是有標準答案的問題 - 但通常只是觀察到應徵者的“準備程度”，如果這關都過不了，也不一定需要到非結構化面試 - 轉換場景場景能創造一些情境，觀察應徵者的反應：「在星巴克裡找不到座位時的反應」、「沒有錯誤提示的情況下」、「使用不熟悉的瀏覽器或編輯器」，他們會主動行動、詢問，還是被動接受跟等待？ - 第三步：進入非結構化後的問題 - 問那些不會有標準答案的問題，可以的話盡量變成在說故事或聊天 - 可以問老套的問題，But，要一直追問，才能避免都是準備好的答案。 - 如果能回到五年前，會給自己什麼建議？還有呢，能否再舉出三個建議？（也可以往深度追不一定是廣度） - 你的哪些經驗相對於同輩來說是獨特的？還有呢，能否再舉出三個經驗與故事？（也可以往深度追不一定是廣度） - 很重要的是，要從故事、反應中，判斷哪些人還困在過去、哪些人已經汲取教訓、哪些人已經勇敢前進試圖創造更多影響力 - 可以在需要時給予更多壓力，才能看出應徵者的危機處理能力 - 放大格局的思維問題比狹隘的問題更有意義，能看出一個人的價值思維 - 你有哪些觀點是近乎不理性的？ - 你最不理性的信念是什麼？ - 你現在認為是對的，但最可能判斷錯誤的想法是什麼？ - 截至目前為止，你覺得自己在面試中的表現如何？ - 探索應徵者的「後設思維」：能否從一個更高、更全面的視角，去思考自己所在的世界，而且能否了解自我。 - 「你有多大的企圖心？」乍聽之下蠻蠢，但可以亮出對方底牌。 - 如果一個人真的有夠強的企圖心，他通常已經行動或至少有初步構想。 - 如果反駁對方，可以觀察對方如何捍衛。 - 問這類問題必須要注意文化，有些國家的人可能因為自身文化，所以會回答的比較拘謹不敢僭越，可以試著做更多引導，看看有沒有潛力。 - 「針對這個職位，你會用什麼標準來徵才？」 - 讓應徵者說出他真正在乎這個職位的事。 - 測試應徵者對於這份職位的理解。 - 看看能否有犀利的洞見。 - 是否有能力成為管理者。 ### 可以試試看的面試問題 > 平凡無奇的問題，只能引出平凡無奇的答案。 #### 問應徵者的問題 - 如果你加入我們公司，卻在三到六個月後決定離職，可能的原因為何？（或相同的問題，但把時間改成五年後，看看兩者答案有何不同） - 你是否擁有一些不容易被別人發現的能力？ - 你的伴侶或朋友會用來描述你的 10 個詞彙是什麼？ - 你做過最勇敢的事情是什麼？ - 你覺得在上份工作有受到賞識嗎？哪部分沒有受到賞識？ - 你認為我們的競爭者是誰？ - 假日或閒暇時，你的瀏覽器通常會開啟哪些分頁？ - 你的哪些成就對你的同輩來說，是獨特的？ - 哪一個主流觀點或共識是以全心全意認同的？ - 你有哪些觀點是近乎不理性的？ - 你最有可能判斷錯誤的信念是什麼？ - 你如何準備今天的面試？ - 截至為止你認為在面試中表現如何？ - 你有多大的企圖心？ - 你認為要達到職涯目標，你需要拿什麼來交換？ #### 面試官自問 - 這個人好到讓你樂意和他一起工作嗎？ - 這個人能夠用筆別人更高的效率或品質，達到你的需求嗎？ - 這個人與你的意見相左時，你認為他很可能是對的嗎？ ### 訪談推薦人 - 要試著用輕鬆的問題開頭，讓彼此更像是聊天訪談的方式進行而非面試。 - 盡量提出具體、量化的問題，這樣即便推薦人有意美化，但離事實差距太大就無法 - 這位人將來會比 XXX 成為更好的 CEO/領導者 嗎？ - 這個人能夠用比其他心更高的笑率，達成你的需求嗎？ - 你願意再次和他共事嗎？其他同事和你的想法會類似嗎？ - 與這個人意見相左時，他很可能是對的嗎？舉例？ ## 打造讓人才發光的舞台 - 提升抱負是很值得花時間的事，通常在關鍵時刻建議人們去做比心中所想更重要、更有企圖新的事情，就能有效提升他人的抱負。 - 找到對的人，並且有效激勵他們將會獲得無比豐厚的報酬。 - 不要以為最優秀的員工知道他們自己的能耐，很多人其實不知道自己的能耐，需要由你來引導他們往正確的方向前進、發揮更多的潛能。 - 至少要讓「從未考慮」的選項，變成「納入考量」例如：鼓勵有管理能力的人，從 IC 到 M role，甚至是高階主管的路。 - 如果要創造他人抱負，要讓他覺得他是會挑選出來的，是經過一些考驗才有今天的機會繼續前進，創造這種獨特的感受。 - 幫助他人拉高眼界，讓他們知道原來還有這種選擇、這條路，最好是讓他們親自看到這種選擇的成功者，甚至接觸之。接觸頂尖人才、互相交流。 ## 交流分享時間 #### 有什麼是過去覺得很重要判斷人才的基準，但現在覺得還好並不重要的？ #### 有什麼是過去覺得不需要去確認的人才基準，但現在覺得很重要，一定要確認的？ - 以前覺得硬技術題目很重要，現在覺得「履歷上的技術或經歷」了解的多深似乎更重要了，更重視思考判斷的過程。 - 以前有更多期待硬技術的標竿標準答案，但現在會認為蠻多技術其實是廣泛的，不一定要有那個特定的標準答案，有可能他比較緊張沒回答到那個 point，但可以適時提點，或許就能引出對方的潛力。 - 以前覺得表達能力非常重要，現在發現表達能力好的人，可能只是「跟我的表達方式」比較類似的人。 #### 曾經在職場或生活中遇到覺得是人才的人是什麼模樣？他現在依然是你認為的人才嗎？ - 陳彥博 - 大家都很棒，G.O.A.T.(Greatest Of All Time) #### 如果以你的職位而言，你最在乎需要擁有什麼的"專業"能力？你會問什麼樣的問題或透過什麼方式去確認？ - Junior - 至少要表達出需要什麼幫助，不能過於被動 - Senior - 至少要主動找出問題去解決，而不只是表達出需求 - Divide and conquer 需求項目，例如：要能夠分析 breakdown 需求問題並提出想法，最好能提前識別出問題，實作前釐清很重要 - 有辦法覺察自己情緒狀態是否已經失控，並控制較佳 - 如果能夠覺察，就可以做出行動，例如：先離開現場一下 - 過去經驗相關的問題，並且可以試著挑戰對方看看有沒有機會問出，但要盡量小心對方不要氣死或弄到很糟， - 有遇過一種方式是「白臉黑臉」黑臉給予壓力、白臉給予安撫 - 最美好的一天、最糟的一天是怎麼樣度過 - 先提出一個人遇到糟糕的情境時，問應徵者會怎麼幫助這個人，接著再問應徵者如果你是那個人呢？會怎麼應對？ - 補充：Ladder of Inference https://www.youtube.com/watch?v=KJLqOclPqis #### 如果以你的職位而言，你最在乎需要擁有什麼樣的"個人特質"？你會問什麼樣的問題或透過什麼方式去確認？ - 包容、Open Mind - 放鬆、懂不懂得處理自己壓力，長期來說情緒沒辦法釋放可能讓工作表現變差或情緒控管變糟或甚至糟糕的情緒影響他人 #### 有遇過什麼樣印象深刻的面試問題或經驗嗎？ N/A #### 會怎麼判斷要不要加入一個團隊？ N/A ## 其他更多討論 #### Code Review - 需要有個 Code Review 規則共識的討論 - 如果只是寫法問題，請自動化用 lint / prettier - 最低標準"可能"是什麼？ - Lint 一定要跑 - 不能有 Bug - 不能有明確的 anti pattern - 不能有瀏覽器報錯 - Code Review 比較有效率的其中一個方式就是「PR 要有說明」 - 可以考慮分 Must / Optional #### PR 要怎麼寫 - 要讓別人知道這個 PR 在做什麼，不然沒辦法測