# 學會改變 (Switch: How to Change Things When Change is Hard) - 戒除壞習慣、實現目標、影響他人的九大關鍵策略 ###### tags: `讀書筆記` - 作者: 希思兄弟 - Chip Hearth: 史丹佛大學心理系畢業，商學院教授，擔任組織行為學教授 - Dan Hearth: 德州奧斯丁分校文學士、哈佛EMBA，在杜克大學企業精神推廣中心當研究員。 !<img src="https://imgur.com/Pe9jMF1.jpg" style="width: 600px" align="center"/> ## 摘要：如何做出改變 - 指揮騎象人： - 找亮點：調查成功案例，加以複製 - 制定關鍵行動：不要思考全局，應該思考具體行為 - 指向目的地：當你知道改變的方向與價值時，改變會變得容易。 - 激勵大象： - 找出感覺：知道某件事情並不足以造成改變，要人產生感覺 - 縮小改變幅度：把改變拆解成一個個小小行動，讓大象不害怕 - 教育群眾：培養認同感，灌輸成長心態。 - 形塑路徑： - 調整環境：當情境改變，行為會跟著改變 - 建立習慣：當行為成為習慣，自然就"毫不費力" - 號召群眾：行為具有傳染性，幫助他蔓延。 ## 摘要 怎麼改變一個人或是一群組織的行為？這本書是希思兄弟的最新著作，探討如何從系統層面來做改變的方法。 希斯兄弟的書喜歡引經據典(各種書籍與實驗統計數據)，搭配各種實驗案例的說明，有條理的把一個核心概念拆解成明確的項目，傳達給讀者，整個閱讀體驗相當流暢而清晰。 這本書說改變，就從領導者、內部群體與路徑三個面向闡述，提出一組推動變革的簡單明確的策略。 本書提到要改變需要從"決定改變的人"，(書內說的騎大象的人)，與參改變的群體，(書內比喻成大象)，與外部環境的打配。 決策者是理性的分析者，喜歡看數據來分析漏洞與問題核心，習慣性的會去探索各種可能的改變失敗因素，然後規劃如何避免，制定各種原則。 然而人的自控力是有限的，面對太多選項時，人們又會產生選擇困難，因而喪失足夠的專注力，容易導致騎象人排斥改變。本書建議，指揮騎象人的直接策略如下： (1)找亮點，從改變的群體中找出表現符合改變預期的行為，專注在分析是甚麼因素導致這樣的行為，並且推廣，放大這樣的行為。 從內部找亮點的聰明之處，在於認同感與避免本位主義的排斥，同時也說服改變群體，改變是可以做到的。 (2)制定關鍵行動，減少過多的各種可能性分析，避免過多的原則性條件與選項，引導改變，最重要的是明確而有意義的具體行動。 (3)指向目的地，讓騎象人知道明確的知道改變的價值、方向與目的地，會認他們更容易踏出推動改革的步伐。 書上說，要給騎象人一個清晰的"目的明信片"，明確的方向感，可以排除過多的不確定性的焦慮，人喜歡在有人引導下跟著。 大象不同於騎象人，是感性而動作緩慢的一個群體。改變要能發揮作用，跟大象溝通的方式要有別於騎象人。需要透過"感覺"來溝通。如何激勵大象，本書提出三個策略： (1)找出感覺，知道事情需要改變，不足以產生動力，要讓他們感覺發生變化的好處與可以做得到，才有辦法推動。 用比較正面的方式，透過推動正向思考，引導大象對改變感興趣，鼓勵積極參與學習新事物、面對新的體驗。 (2)縮小改變幅度，將改變拆解成一個個小小的行動，讓大象不害怕抗拒。大象行動緩慢，不靈活，要讓大象移動，需要的是扭力而不是馬力，只要讓大象動起來就可以逐步產生滾雪球效應持續下去。 先用最簡單的小改變來引導大象動起來，在逐步推進。要在過程中制訂一個個明確具體有意義的小勝利，小勝利可以鼓舞人心，持續往前邁進。在改變的過程中，是操作慣性運動的流程，所以要持續而具體的推出下一個動作。 (3)教育群眾，要讓改變持續下去，需要培養出大象對改變的認同感，讓大象認可改變這件事情帶來的意義與相信可以做得到。 改變的過程會遇到挫敗，挫敗會導致失去信心而產生排斥感。因此在改變的過程中，也要教育大象培養出成長心態，把挫敗當成學習因子而不是失敗，持續不斷的學習改進最終到改變。 從路徑上著手，也可以引導變革。書本提出的三個觀點： (1)打造變革的環境，簡單的外部情境調整，就可以改變人的行為，看似人的問題，很多往往是情境造成的。例如過多的開會造成程式員編程效率不彰，必要的干預就是，提出安靜時間，讓程序員可以好好專注工作。 在改變環境的策略上，可以使用哈頓矩陣來思考，從事件前的預防、事件中的干預、事件發生後的干預，來思考如何避免或是降低對事件本身的影響。 (2)建立習慣，習慣是行為的自動導航系統，可以讓大象慣性的維持改變的動力，持續前進。 行動觸發，是一種有效的習慣速成方式，可以預定在某情境時，要執行預先規劃的事情，降低調動騎象人的意志力。行動觸發在艱困的條件下，可以得到更好的效果。 建立查核清單，可以結合改變情境與建立習慣的方法，可以從檢視清單中，避免遺漏，標準化任務的關鍵因素。 (3)號朝群眾，可以利用人的從眾心態，影響大象對於改變的態度。方法可以透過聚集改革派，建立可以不受主流意見監視的自由空間，鼓勵改革派創造新語言，傳達改變優點。進而影響其他人參與改變。 在看這本書時，讓我不時想到離開前M公司時，所在的組織正在做結構性的變革。當初內部情況是遇到事情能躲就躲，團隊合作的氣氛薄弱，每個人只關心自己所在部門的工作，喜歡指揮其他部門做事情，效率不彰，各自為政。 新的領導者，曾經說過改變組織需要的時間是長的，預計需要三年時間，而且要有節奏地推動文化變革。 我離開前，他正倡導著one team的概念與變革，做的方法也是先從部門的領導做起，培養領導們彼此合作的默契，在進而推演到部門之間。然後，我就離開了。不知道後續改變的成效如何。 他採取的策略不知道是否跟書上描述的一致(我認為應該不完全一樣)，但是改變這件事情，本身就是要讓一頭大象動起來，是需要相當方法與技巧。M公司的例子，是從上而下倡導改變，具有Drive的power。 而書上的例子，很多都是由某個小單位推動整個組織的變革，需要花更多的力氣與策略在引導大象的認同感上。 ## 前言 - 要改變一個人的行為，必須改變他的處境 - 問題常常在於：情感和理智往往背道而馳，而且情況非常嚴重 - 你的大腦無法齊心協力： - 人類大腦有兩個獨立系統， - 第一個是情感面，屬於直覺層面，感受痛苦與歡樂。 - 第二個是理智面，反思與意識系統。讓你懂得深思熟慮、種分析、展望未來 - 海德特(象與騎象人)：人的情感面是一頭大象，理智面是騎象人 - 大象的弱點明確可見：懶惰又膽小，往往尋求當下滿足，而非長期回報。 - 人所追求的改變多半藉由犧牲短期利益來換取長期回報。 - 改變失敗，多是因騎象人無法讓大象乖乖地朝目標前進。 - 大象有其優點：愛與憐憫、同情、忠誠，保護自己孩子不受傷的強大本能、必須自己挺身而出的內在激勵。 - 更重要的是，只要大象可以完成任務。 - 如果想做出改變，就得兩頭進行：由騎象人提供計劃與方向，大象提供動能。 - 自控力有限：數十項研究報告指出，自我監控也有限度 - 心智肌肉(自控力)：無論創意思考、專心、壓抑衝動、或是不屈不饒面對挫折與失敗都需要用上，人所消耗殆盡的正是做出重大改變所需的心智肌肉。 - 改變之所以很難，是因為人們已經難以承受，看似懶散，實則精疲力竭。 - 如果要改變現狀，要讓大象站在這邊： - 如果只是說服同事的騎象人，而沒辦法打動他們的大象，只是讓他們知道正確的方向，卻無法產生內在動力。 - 騎象人可以一時片刻拉著大象走，但是無法持久。 - 騎象人的問題： - 觀察者、分析者，也是個原地踏步者。 - 看似抗拒改變，其實面對方向缺乏明確的認識。 - 改變的三大架構： - 指揮騎象人：看似抗拒改變，實則對方向缺乏認識 - 激勵大象：看似懶散，實則精疲力竭 - 形塑路徑：看似人的問題，其實往往是環境問題 - 要改變行為，必須指揮騎象人、激勵大象、形塑路徑。 ## 掌控理智面--指揮騎象人 ### 策略01：找出亮點 - 傑瑞史丹寧(Jerry Sternin)： - "救助兒童會"改善越南兒童營養不良問題。 - 策略：搜尋社區的亮點，值得仿效的成就。 - 母親們需要的是方向而非激勵。 - 亮點家庭(孩子比較健康)的作法：餵食積極、添加田裡抓的小蝦蟹等蛋白質與維生素 - 知識無法改變行為，唯有實際操作才能發揮作用。 - 設定計畫：組織小團體，每天碰面，一起準備食物，一起煮飯。用一種新的思維方式刑事 - 路徑也發揮效用：當母親碰面做同一件事情，會形成強大社會壓力。 - 亮點解決本位主義問題：透過目標村落尋找亮點，可以確保解決方案來自當地。 - 騎象人可怕的弱點：在原地踏步的傾向 - 在艱難時期，騎象人會覺得到處都有問題，常常發生分析癱瘓(analysis paralysis) - 除非有明確指令，否則會無限期原地打轉。 - 焦點解決短期治療(solution-focused brief therapy)： - 一種心理治療方法 - 對於探索行為成因不感興趣，只關心在解決眼下的問題 - 奇蹟問句：治療師用尋常技巧找出潛在解決方案 - 如果奇蹟發生了，你的感覺是甚麼? 哪種跡象會讓你覺得，"一定發生了甚麼事情(奇蹟)，問題都解決了" - 沒有要求描述奇蹟是甚麼，而是找到奇蹟發生時的"具體跡象" - 巧妙的策略：治療師不著痕跡的指出患者有能力自己解決問題。 - 如果想要改變，就必須找出亮點，如果學會辨識並理解他們，就能解開一個關於改變重要的秘密：究竟哪些做法必須改變。 - 重點：把80%的時間花在研究成功的原因，然後想辦法複製 - 亮點哲學的真義： 問自己，是甚麼發揮了效果、該怎麼才能做得更多? - 小小改變能為重大問題帶來巨大影響。問題的大小往往與解決的方案不成比例。問題很大，解決辦法去很小。 - 尋找亮點等於問：該怎麼做最有效，我們還能做些甚麼? - 騎象人的缺點：尋找問題的心態，人們往往在"尋找問題"而非"答案"。 - 心理學家研究：人類對負面偏愛的現象 - 不僅限於情緒，似乎都無法不去注意負面訊息 - 壞事比好事強烈的"偏誤"：過度聚焦在問題 - 騎象人在事情進展順利時，不加以重視。 - 但事情出了差錯，馬上全神貫注，發揮解決問題長才。 - 要從"聚焦問題"轉向為"亮點傳播" ### 策略02：制定關鍵行動 - 決策癱瘓(decision paralysis)： 當有更多的選擇時，我們反而無法做出決定。 - 制定決策是騎象人的權責範圍。但是對騎象人也是個負擔。 - 面臨的選擇越多，會越疲累。 - 決策癱瘓會擾亂各種決策，也可能會影響工作與生活上的決定。 - 要改變就要制定"關鍵行動"。 - 在變革的情境中，宏觀型、放手型領導風格很難發揮作用，因為改變過程中最艱難最容易癱瘓的部分就是細節。 - 模糊不清是敵人，任何成功的改變都要將稜兩可的目標轉換成具體行動。 - 制定關鍵行動： - 模稜兩可讓騎象人感到疲憊，也讓改變有風險。 - 定義明確執行原則，聚焦在改變的關鍵點上，從關鍵處突破問題。 - 避免決策癱瘓。 - 當你想讓某人有新的行事風格，就要明確解釋何謂新風格。 - 設定行動目標： - 愈是成功的變革，就愈可能設定行為目標。 - 若要成功領導變革，必須把改變的想法落實成特定的行為。 - 要發起運動，需要明確且具體。 - 清楚的明確目標 - 對騎象人來說，大問題需要大的解決方案，但是不是複雜的解決方案，不會Work，最後甚麼都不會改變。 - 要讓騎象人停止內省，跳脫分析，需要一套解釋如何行動的"劇本" - 成功的案例都有非常明確的方向。 ### 策略03：指向目的地 - BHAG研究(偉大、狂放，大膽的目標, a big , hairy, Audacious Goal): - Jim Collins針對長壽企業組織進行的卓越研究。 - 一個必須花上10到30年，朝向未來願景大膽邁進的目標。 - 懂得立下偉大目標，正是這些屹立不搖的企業與其他表現差的企業的差別。 - 目的明信片： - 創造改變，很在乎眼前的目標， - 但也需要一個不遠未來的"生動畫面"，讓我們可以看見可能的"終點" - BHAG目標，不能只是大而奪目，也要能"擊中要害"，切中核心的目標。 - 價值：讓騎象人知道該往哪裡去，也讓大象明白這趟旅程的價值。 - 騎象人容易迷失在分析中 - 騎象人重大缺點：迷失在分析中的傾向。喜歡分析資料，尋找漏洞，爭辯結論。 - 分析帶來的滿足感遠大於執行階段。對改變相當不利 - 直搗問題核心的目標： - 同時吸引騎象人與大象的目標 - SMART目標比較適合在太平時期而非改變時刻。 - 實際的願景所傳達的價值觀，讓員工得以認同組織 - 鼓舞人心效果驚人：展現努力付出後可以實現的未來 - 黑白分明的目標是一種全有或全無的目標，有助於解決人性墮落的問題 - 但是要注意，黑白分明的目標少了即視感，只是限制行動。 - 杜絕乾井： - 英國石油探勘成功率從20%提升到2/3 - 潛在問題是操弄機率的"安全感"： - 探勘人員使用風險經濟學的工具來說服高層支持挖井。 - 總是會挖到乾井，只要其他井有命中救回本了。 - Ian Vann 提出排除逃避空間的辦法"杜絕乾井" - 當探勘人認真看到"杜絕乾井" 規定時，就卸下探勘人身分轉而成為地質學家。 - 結合長期目標與短期關鍵行動：目的信信片必須依靠高明的行動腳本來支持。 - 當你剛起步時，不要擔心中間的過程，因為它終究會和你所預期的不一樣。真正重要的是一個強而有力的開始與結尾，還有買上行動。 - 騎象人 - 富有遠見，願意為了長期利益做出短期犧牲。精明的謀士、給地圖，能完美遵循。 - 缺點是精力有限，對模糊空間和太多選擇會癱瘓。會不自主地將注意力放在問題而非解決方案。 - 影響騎象人的方法： - 追隨亮點：好好研究成功案例 - 引導騎象人：給他一張目的明信片，制定關鍵行動。 ## 觸動情感面--激勵大象 ### 策略04：找出感覺 - 改變發揮作用是因為領導人同時與大象和騎象人溝通 - 引爆變革之心 柯特 與科恩表示，大多數人都認為改變發生的順序是: 分析--思考--改變 - 在參數已定，假設很少、未來明確的情況下，採取分析手段是最管用的。 - 但是重大改變完全不是這回事。通常是無法了解所有參數，也不可能有明確未來。 - 幾乎所有成功變革，都是以看見--感受--改變為順序。 - 用分析論證來對抗人們的怠惰與冷漠，就像丟葛溺水的人滅火器一樣，無法解決問題。 - 希望實驗室： - 為了讓青少年病患接受化療，開發出一款再生任務的遊戲。 - 遊戲中，青少年扮演著奈米機器人羅西，在血管內用綠色的化療電流消滅腫瘤細胞。 - 有20個關卡，每個關卡都帶有大量資訊。 - 遊戲成功引導青少年提升化療藥劑服用率，讓存活率多一倍。 - 意外驚喜：只玩兩關與玩20關青少年，改變程度不相上下。 - 科爾找尋答案：用行銷學來思考整件事情，透過廣告改變觀眾的行為，不是資訊而是製造認同感。 - 兒童不聽醫囑，問題不再知識，而是情緒。歸根究柢是認同感的問題。 - 遇到需要改變他人的行為，我們第一個直覺是教育對方，當我們應該跟大象溝通時，卻找上騎象人。 - 正向錯覺： - 大象傾向於用最樂觀的態度來詮釋每一件事情。 - 大多數人認為自己開車技術優於一般人。 - 正向錯覺讓人難以產生自我察覺，無法清楚了解自身的處境跟表現。 - 該如何再不傳遞情緒的情況下，消除正向錯覺? - 情緒才能激勵大象，在努力改變的過程中，必須找到感覺。 - 希望實驗室為病童打造電玩，讓兒童感覺到主控與力量。 - 微軟可用性實驗室用最一般的電腦環境，讓軟體工程師產生同理心。 - 改變之所以難，是因為人們不願意改變過去讓他們獲得成功的習慣。 - 唯有經歷人生低谷，才能感受到激勵。 - 燃燒平台是組織變革中常用的術語。 - 人類的悲劇延伸出一套可笑的老派商業理論 - 當公司高層說需要一個燃燒平台，他們的意思是想辦法讓員工產生恐懼，進而做出改變。 - 恐懼確實可以帶來強大的力量。負面情緒的確有激勵的作用。 - 如果需要快速引發特定行動，負面情緒或許有幫助。 - 但對於需要創造力、靈活性、獨創性的改變，燃燒的平台無法做到。 - 負面情緒會局限思考。 - 正面思考能夠拓展與增進人們整體的思考與行動。 - 對事物感到興趣的正面情緒拓展人類探索的範圍。 - 當我們感到興趣時，就會想要參與、學習新事物、面對新體驗。也會更開闊心胸來面對新想法。 ### 策略05：縮小改變幅度 - 有進展的感覺非常重要，因為我們心中那頭大象很容易士氣低落。既使視旅程的第一步，也會讓他感到安心。 - 縮小改變幅度 - 提高標準對於激勵一頭不情願的大象，肯定是錯的。反而應該降低標準。 - 想像把跳高的竿子不斷降低，直到可以一腳跨過去。 - 如果要讓一頭不情願的大象採取行動，需要縮小改變幅度。 - 五分鐘房間救援術： - 只花五分鐘時間打掃，效果不大。 - 但是可以讓你開始動手作，才是最困難的。 - 開始一項不愉快的任務比起持續下去更困難。 - 一旦開始，就可很能會持續下去。 - 拆解任務，縮小改變幅度直到能夠輕鬆達標。 - 縮小改變幅度的方法 - 控制所投入的資源。 - 規劃小勝利(一些伸手可得的里程碑) - 速度快、可行性大、能見度高的勝利 - 打造初期的成功，其實就是打造希望，希望對於改變至為珍貴 - 奇蹟量尺：焦點解決短期治療師設計量化奇蹟的方法 - 慶祝每一次的進步。 - 消除過程中的神祕感，清楚知道下一步該往哪裡走，了解下一個小勝利。 - 小小的成功，也能大大的幫助人們相信自己。 - 設定小型、可見的目標，當然人們實現目標時，他們會開始產生自己可以成功的想像。 - 會打破失敗的慣性、養成設立的慣性 - 教練都是縮小幅度的專家，藉由督促球員，達成一連串的小而明顯的目標 - 選擇小勝利的特質 - 要有意義 - 要馬上可以達成。 - 如果無法兼顧，請優先選擇後者。 - Getting Things Done，大衛艾倫：在規劃代辦事項時，一定要問自己，"下一個行動是甚麼" - 小目標帶來小勝利，而小勝利往往會引起一連串的正面行為。 - 大象絕對可以豪不費力的跨越這些迷你里程碑，而且在跨越的同時，還會產生其他效果。 - 一對已恐懼開始的旅程慢慢地起了變化，朝向自信與自豪的感覺發展，同時改變的幅度正在縮小，而大象則正在成長。 ### 策略06：教育群眾 - 在認同模式的決策過程中，人們會問三個問題："我是誰?" "目前是甚麼狀況?" "在目前的情況下，像我這樣的人該做甚麼?" - 狹義：當我們使用認同，通常是指那些不變的特質 - 廣義：人不會只有與生俱來一種認同，會接納好幾種"身分"。 - 認同是決策方式的關鍵，任何違反認同的改變計畫都可能注定失敗。 - 問題在於，該如何將你所想促成的改變塑造成認同問題，而非後果問題(燃燒平台)。 - 新的認同可以快速萌芽，但是要實踐這份認同，卻異常困難。 - 對失敗的預期 - 嘗試改變或是嘗試引領變革，會為你帶來麻煩。帶領的過程中會經歷失敗。 - 失敗會觸發"脫逃本能"。 - 如和持續保持大象的動力? - 必須培養大家對失敗的預期，不是任務本身的失敗，而是過程中遭遇的挫敗。 - 成長心態 - 有定型心態的人往往會逃避挑戰，害怕一但失敗，他人會認為失敗反映你真時實力，並是你為輸家。 - 成長心態的任相信能力就像是肌肉一樣可以鍛鍊，只要努力，都能大大的提升。 - 如果想要充分發揮潛力，必須具備成長心態。 - 擁有成長心態，可以讓你在幾乎所有事情上都更加成功。 - 培養成長心態的方式：讚美努力而非天分。 - 可以透過學習來得到成長心態，成長心態也可以改變人生。 - 創造持續改變必須成為教練 - 擁抱成長心態，並將其灌輸給你的團隊。 - 成長心態是對抗失敗主義的緩衝 - 將重新定義失敗為改變過程中的自然產物。唯有將挫敗視為學習而非失敗，人們才能堅持不懈。 - 失敗往往是最好的學習方式，早期失敗是必要的投資。 - 改變的核心挑戰是如何讓大象不斷前進。 - 騎象人需要的是方向 - 大象需要的是動力。 - 動力來自於感覺，也來自於信心。 - 大象必須讓自己相信可以戰勝改變。 - 兩種建立信心的方式：面對改變，感覺自己變得強大 - 縮小改變幅度 - 教育群眾 ## 打造環境面--形塑路徑 ### 策略07：調整環境 - 形塑路徑 - 如果想讓人們改變，可以提供明確的方向(騎象人)、或者激發動力與決心(大象)，或者讓改變過程變得容易，調整環境比改變人的性格容易。 - 打造一個陡峭的下坡，再把人推一把；移除路上的障礙；四處設立號誌，讓人們知道自己離目的地不遠了。 - 看似是人的問題，往往是情境問題，無論你扮演甚麼腳色，對情境或多或少都有控制力。 - 藥劑師給藥黃背心：提供黃色背心給藥劑師，避免藥劑師配藥時被打擾中斷，降低錯誤發生率。 - 資訊團隊的靜默駕駛艙：規範一段安靜時間，讓編程人員專注，減少不必要的分心。改變環境因素，可以提升品質。 - 機台設計避免傷害：某個機台為了避免人的手誤觸機器，設計成需要兩個操作鈕，需要兩隻手都碰觸到操作鈕才可以運轉，避免不必要的傷害。 - 哈頓矩陣：系統性的思考意外，降低不量後果發生的風險 - 事件前的預防措施：如何減少發生機會 - 事件本身的干預措施：發生時，如何降低傷害度。 - 事件後的干預措施：發生後，如何讓傷害影響降到最低。 - 簡單的環境調整，可以導致行為的巨大改變。 ### 策略08：建立習慣 - 習慣是行為的自動導航系統。讓人們不需要借助騎象人的意志力，也能做出許多好的行為。騎象人的意志力有限，如果正面行為可以不費力氣，絕對是利多。 - 行動觸發(action trigger)：當你遇到某種情境，就執行特定動作。 - 紐約大學心理學家彼得高威茲：行動觸發有效激勵行動。 - 行動觸發無法觸使你做不想做的事情，但是可以激勵人們去做想做的事情。 - 行動觸發的價值在於預先做好決定，當人們預設好決定後，就把行為控制權交給環境。 - 可以避免目標受到各種誘惑、惡習或其他目標干擾。 - 艱困的情境最耗費騎象人的意志力，行動觸發在艱困的情況下，越能發揮效用。 - 行動觸發的作用是建立一個"速成習慣"。 - 團隊的務實作法：當你的團隊決定採取新的行動，要求他們進一步說明自己的觸發條件--何時何地開始執行計畫。 - 建立支持變革的習慣： - 這習慣必須能推動任務 - 這習慣的接受度相對高：可以先從簡單的習慣開始。 - 查核清單：結合調整環境與建立習慣的方法 - 告訴人們怎麼做是最好的，做事正確的方法。 - 可以避免因為情況過於複雜而產生盲點。 - 可以避免過度自信。 - 可以激發領感，避免遺漏重點。 - 標準化任務裡的關鍵因素。 - 試圖做出改變，讓大象維持動力，是最困難的是事情，利用習慣可以降低維持動力的負擔。 ### 策略09：號朝群眾 - 同儕觀點： - 利用從眾心態引導變革。 - 你之所以想做某件事情，是因為你的同伴都在做。 - 行為具有傳染性 - 大象會在群眾身上找到如何表現的線索。 - 自由空間： - 一種讓改革派可以不受主流派監控的情況下，為集體行動做好準備的小型聚會。 - 在促進社會改革時發揮重要作用 - 如果希望改變組織文化，要給改革派一個自由空間 - 調整環境，提供改革派暢所欲言的空間。 - 建立習慣，要在何時何地做一件重要的事情 - 號昭群眾，領導者可以激勵改革派創造自己的語言，傳達改變的優點。