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title: Dan Loeb：從事件驅動到質量投資，三十年 Alpha 的進化之旅
tags: [YT訪談摘錄]

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type: yt_article
date: 2026-05-29
source: YouTube
youtube_url: https://www.youtube.com/watch?v=vhTi_8QwXjg
channel: "Invest Like The Best"
video_title: "30 Years of Finding Alpha | Dan Loeb"
tags: ["對沖基金", "主動投資", "公司治理", "AI", "Third Point", "Dan Loeb", "投資心法", "Activism", "Danaher"]
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# Dan Loeb：從事件驅動到質量投資，三十年 Alpha 的進化之旅

> 原始影片：[30 Years of Finding Alpha | Dan Loeb](https://www.youtube.com/watch?v=vhTi_8QwXjg) | Invest Like The Best | 2026-05-28

Dan Loeb 是第三點資產管理（Third Point）的創辦人，1995 年以 300 萬美元起家，如今管理的資產規模約 250 億美元。他是華爾街最知名的 activist investor 之一，過去三十年親歷了從深度價值、事件驅動策略，到質量投資與主題投資的完整演化。這段訪談裡，他談了當前市場結構、AI 投資機會、公司治理，以及主動投資的未來。對認真做投資研究的人來說，這是一份關於如何在加速的科技變革中持續找到 Alpha 的實用教材。

## 從信用投資起家：事件驅動的黃金年代

Dan Loeb 談到第三點的起源，說他的投資框架深受信用投資和事件驅動策略的影響。

「第三點的根源來自我在 Jefferies 的信用投資經驗，那裡是我研究頂尖投資人的實驗室。我的客戶包括 David Tepper，他當時還沒創辦 Appaloosa，還有 Eric Mindich，他當時管理高盛的交易部門，以及 Angelo Gordon、Farallon 這樣的公司。」

「我可以近距離觀察這些頂尖投資人，當時我們會把他們歸類為困境債、事件驅動或風險套利。所以我的第一個視角自然就是信用思維，但到了股票層面，我會用一套層級和心智模型去理解它，完全是從事件驅動的鏡頭來思考。合併套利稍微放在一邊，因為方向性比較弱。但在非合併套利這塊，這其實就是一道數學題，算的是你賺取的回報和你承擔的風險。」

Loeb 特別提到 Joel Greenblatt 的經典著作《You Can Be a Stock Market Genius》是他那個時期的核心框架。

「最好的書，我認為今天仍然適用，就是 Joel Greenblatt 那本《你可以是股市天才》。原始書名我記得是《即使你不那麼聰明，你也可以是股市天才》。他後來把那句拿掉了，因為投資人不喜歡這樣看自己。但這是一本天才般的書，我認識的這一行的人，多半某種程度上都拿它當框架。」

這套框架的核心是發掘結構性失定價的機會，像是分拆（spin-offs）、私有化（privatizations）、去互助化（demutualizations）、破產股和重組股。Loeb 解釋了這種策略當年為何這麼有效。

「一家大公司分拆子公司時，特別是那些年代，會生出一檔新股票。因為缺乏流動性，它的定價和估值都很便宜。當時的既有股東，特別是共同基金那一類，出於某些原因不想持有，也許不在他們的板塊範圍內，他們就直接賣掉。於是出現一個流動性缺口。只要你能弄清楚這個業務值多少，這些通常是好交易。」

更誘人的是，管理層在分拆時的激勵機制往往讓他們刻意壓低預期。

「公司自己會出來路演，端出一個非常保守的說法。有人會說他們故意壓低數字。為什麼？因為人永遠是激勵機制的奴隸。他們的激勵方案是在分拆當下設定的，所以他們出來時就講得很保守。而且不只如此，這些業務原本嵌在更大的公司裡，運營效率低下，利潤率低於該有的水準，銷售可能也不夠。管理團隊沒有動力去真正把它們優化。所以這是一個好得不可思議的商業模式。」

從 1995 年基金成立，大約到 2013 至 2015 年，這套事件驅動策略一直是第三點的主要獲利模式。

## 轉向質量投資：打開新世界的大門

被問到這套框架在今天是否仍然有效，Loeb 的回答揭示了他作為投資人最重要的進化。

「不，這類機會一直都在，隨時都有。真正的機會是把那種理解這類機會的能力，再疊上一個商業質量的鏡頭。」

Loeb 回顧過去十年那些沒能存活、或表現落後的投資人，他們的共同問題是太執著於深度價值和低倍數，對商業模式的看法太固執，不願轉向高倍數或成長型公司。

「我們基本上開始轉向那些增長更快、資本回報率更好的公司，也就是所謂的優質業務。這替我們打開了一個全新的世界。所以我會說這是我們業務的另一塊重要部分，就是質量投資和主題投資。也是從那時候起，我們開始圍繞行業專家來組織團隊，而不是通才，也不再圍繞交易來組織。」

這段轉型過程，有兩本書對 Loeb 影響最深。

「如果要我推薦幾本書，我相信別人已經提過了，你可能甚至訪問過作者。有兩本對我影響最大、最讓我開眼界。一本是 Thorndike 的《局外人》（The Outsiders）。」

「它是從經理人的視角談他們理解資本配置、又能把營運做好的能力。像 Danaher、TransDigm 這些公司。但對我來說最有影響力、最讓我眼界大開的，是 Cunningham 那本《質量投資》（Quality Investing）。」

「我覺得它真正講清楚了超高質量業務這個概念，有好的護城河、高資本回報率，你可能想持有很多年的那種。」

從事件驅動到質量投資的這段進化，讓第三點從一個專做特殊情況的套利基金，變成一個能同時處理成長股、週期股、主題投資的全方位主動投資機構。

## AI 與半導體：不能再回避的科技主題

Loeb 直說，在今天的投資環境裡，迴避科技已經行不通了。

「我不是天生就懂科技的人，但看今天世界的樣子，我認為曾經有一段時間你可以說『我就放掉科技，專注工業、消費、醫療之類的』。但今天你必須是個科技人。它在經濟裡是這麼龐大、持續成長、不斷複利的一塊，影響著其他一切。」

他提到 2013 年在達沃斯一次高盛晚宴上，Eric Schmidt 的一段話讓他印象深刻。

「他對在場的人說，你們的直覺反應會認為，過去幾年我們經歷的這種科技創新和顛覆的加速，是一個異常現象，事情遲早會回到比較穩定的創新和增長。繫好安全帶，事情只會從這裡開始加速。他說得太對了。我覺得你 2017 年可以這樣說，2020 年可以這樣說，現在更可以這樣說。它就是持續地對數式加速。」

談到當前的半導體市場，Loeb 認為這是前所未見的現象。

「你看，現在半導體指數漲了 40%。這種事件我從沒見過。其實，如果你回到幾年前，半導體幾乎被當成死透了，像是市場裡沒人要的棄兒，根本沒人在想它們。我覺得這一切是在三年前 Nvidia 公布三月財報時開始改變的。」

Loeb 用一個堆疊模型來理解 AI 生態系統。

「Jensen 已經把 AI 堆疊講得很清楚了，從底層的電力和能源開始，往上是晶片和基礎設施，再往上到 LLM、軟體和應用。我覺得這是思考這一切的好心智模型。我們透過工業、基礎設施、超大規模廠商這些方式，參與了這個堆疊的不同層。」

他特別關注三家最具影響力的公司。

「我也會去想當下最有份量的三家公司：Nvidia、Anthropic，還有 Elon World，也就是他旗下所有公司的集合。看這件事有很多角度，但對我來說，透過這個稜鏡來思考事物怎麼流動，一直是個有效的方法。」

## 市場心理與效率失衡：人性依然關鍵

Loeb 認為，儘管 AI 和量化策略越來越普及，人類情緒造成的市場異常，依然替主動投資人創造了大量機會。

「我談了很多投資的書，這些書裡有太多智慧。我最喜歡的其中一本是《股票作手回憶錄》，作者引了一句話，我想是出自《傳道書》，說日光之下並無新事。人性才是核心問題。AI 會不會把人性、把投資過程裡那些人類情緒的缺陷給拿掉？因為這些缺陷很多。又或者 AI 反而會以風險管理、控制下行之類的名義，把其中一些缺陷學了過去。」

「理論上我猜它可以把這些從市場裡剔除，但如果你回頭看，它會去檢驗『日光之下並無新事』這個說法。不變的東西就是群體的過度反應、泡沫、恐慌，那只是人性在樂觀和悲觀兩端的極端表現。」

Loeb 用今年半導體股的走勢來說明這個現象。

「想想今年半導體股為什麼漲這麼多？漲是因為所有證據都指向半導體、半導體設備、記憶體以及周邊一切的基本面超級強勁。那後來發生了什麼？預期被推得太高。就像三年前 Nvidia 第一季交出那個怪物級的季度後，大家一窩蜂湧進來，股價持續上漲。接著連續幾季交出穩健數據，然後是好到驚人的數據，股票反而大跌，整個板塊跟著下去，大家只是困惑地撓頭，搞不懂為什麼數據看起來這麼好、還持續變好，股價卻一直掉。」

「Micron 也是一樣。他們交出一個漂亮的季度，業績漲了 80%，遠超預期。股價只小漲一點點，因為預期太高，然後就跌了。現在這種情況很常見。幾年前 Meta 也碰過。他們交出不錯的季度，股價漲上去，然後就像華爾街再也沒人想買了，崩了。所以這些事會發生，我覺得這正是人性可能派上用場的地方，當基本面往一個方向走、股價往另一個方向走的時候，你要能理解、能做出那些艱難的交易決策，也要能扛住短期虧損的痛。」

Loeb 指出，量化和 CTA 策略本身都很優秀，但它們會在市場裡製造出對基本面投資人有利的異常。

「我們有這樣的優勢，作為一個不靠電腦做交易決策的基本面投資人，在這個環境裡還是有大量機會賺到豐厚回報，因為有些非常好的策略合在一起製造出這些異常。你有量化、CTA，還有那些 pod。它們對自己和投資人來說是很棒的策略，但會帶出一些不尋常的行為。基本面投資人相信，就像巴菲特說的，股票下跌時你該慶祝，因為這是用更好的價格多買的機會。但他們有風險指標，逼著他們在下跌時被迫賣出。所以他們做的事，跟對長期投資人理性的做法剛好相反。這類事情會持續替基本面投資人創造機會。」

## 公司治理：系統的缺陷與修復

Loeb 的父親是一位證券律師，也是公司治理領域的專家，他從小就耳濡目染。

「我爸爸是個有趣得不得了、熱情、不拘禮節、又非常聰明的人。他是兩個歐洲移民的獨子。我祖母來自波蘭，祖父 1898 年左右從羅馬尼亞過來。順帶一提，他母親最小的妹妹是這個家族第一個在美國出生的人，而那位妹妹再下面的妹妹創辦了美泰兒（Mattel）玩具。他是個白手起家的人，念 UCLA、表現優異，然後進哈佛法學院，職業生涯幾乎都待在同一家律師事務所。」

Loeb 進一步解釋他對好治理與壞治理的理解。

「我們有一個了不起的系統，先從這點講起。美國資本主義體系裡有一個很美的設計，它創造了董事會。董事會在資本主義和民主制度裡都扮演角色，對股東負責，負責監督管理層、制訂策略和關鍵財務決策。」

「我們有一套運作良好的系統。治理出問題的地方在於：董事失去了身為受信人的職責意識；或者董事會的組成根本不具備執行該職責的條件，因為缺乏深度知識、智識或人才的多樣性；又或者他們過度考慮股東責任以外的事情。這不是說董事會沒有其他責任，但最終這些都應該匯回到創造股東價值。」

Loeb 強調，幾年前 Business Roundtable 不再把推動股東價值列為董事會首要責任，是一個有害的轉向。

「幾年前 Business Roundtable 說，我們不再講董事會的首要責任是推動股東價值了，而是這個、那個、還有別的什麼。我覺得這分散了他們對真正職責的注意力。它沒有認清，這些事情本來就是綁在一起的。」

他認為最糟的治理問題，是董事因為對執行長的忠誠或關係，讓這蓋過了他們對股東的責任。

「你要明白的是，董事會不負責經營公司，管理層才負責經營。董事會是戰略性的，不是戰術性的，所以他們該專注在那些事情上。但如果公司沒有把資本配好，或者沒有讓管理團隊負起責任，或者有一些非常明顯該換個做法的事情，那就是我們可以介入的時候。」

在 Loeb 看來，主動投資人與董事會的互動，大多數時候是合作性的。

「就我們的經驗，多數情況下我們能跟現有董事會合作，幫他們重新定向，提供解決方案。有時候我們甚至不必進董事會就能把事情辦成。只有在最極端的狀況下，我們才真的需要、或者必須讓我們的人進到董事會去做這些事。」

## 蘇富比之戰：修復一家被遺忘的藝術品帝國

Loeb 談到蘇富比（Sotheby's）這個投資案例，正好展示了他口中那種「地位很高但沒兌現」的機會。

「蘇富比，我覺得是一家有意思的公司。對我們來說它是個相當小的標的。它其實是你說的那種情況一個很好的例子，雖然是上市公司，卻不是真正為股東在經營。我覺得人們真的把它當成一個高地位的業務在運作。」

「它一直被管理不善，沒能真正從一樁反壟斷違規中恢復，那後來變成對公司和一些個人的刑事指控。業務本身是好的，只是經營得難以置信地不賺錢。」

「這家公司從 1700 年代就存在了，有些商業實務真的從那時候就沒更新過。所以我們建了倉位，買下公司 9.9% 的股份。我們向董事會施壓，但其實只是希望他們落實一些我們覺得會更好的基本商業實務。」

Loeb 的團隊認為當時的執行長缺乏藝術專業，他出身地毯部門，跟收藏家也沒有深厚關係。他們給了這位執行長一年時間，然後推動更換。

「我想董事會後來也意識到他不是合適的人。我們從 MSG 找來一個叫 Tad Smith 的人，他非常出色。他清理了營運、改進了技術，然後他們把公司賣了。」

「好結果。」

被問到這類機會今天是否還在，Loeb 說了一個重要的觀點。

「在 20 億美元市值以下這個範圍可能還有一些，不一定是糟糕的管理層，可能是 B+ 級的管理層，沒有把公司優化到位。但我們發現這幾乎像是一個負向選擇的過程。我們寧可投資一家管理層出色、做著所有正確事情的好公司，替他們加油，也不想去找那些『要不是被管壞了會更值錢』的東西。因為你會發現，如果你能挑出一家經營不善的公司，那外面大概還有十倍多同樣經營不善的。最後就是一片爛泥。」

這個案例說明了 Loeb 的主動主義哲學：找到那些名過其實的公司，它們宣稱自己地位高、品質好，實際運營卻遠遠跟不上。透過公開發聲、向董事會施壓、引入更好的管理人才，主動投資人可以釋放出巨大的價值。

## 持續演化的必要性：essentialism 的教訓

Loeb 回憶起 Eric Schmidt 在 2013 年的那段話，以及他對這些年投資生涯的反思。

「我記得 2013 年，我在達沃斯一個房間裡，那是高盛的晚宴，我後來不去了。Eric Schmidt 在那裡演講。你回頭看 2013 年，那時候的科技創新現在看起來幾乎有點天真。大概是 Uber 應用程式剛出來、iPhone 開始起飛的時候。我說起飛，其實是它開始冒出一些有趣的應用，開始被人採用。SaaS 革命還在很前期，微軟這類公司開始站穩腳跟。想想從網路泡沫到金融危機那整段時間。九〇年代是科技創新極為驚人的時期，是的，事情在發生，但我不覺得我們當時感受到有很多事情在發生。那些年份也有別的事在進行，但你知道，當時吸引人的產業是自然資源、能源、金融服務。」

Loeb 引用 Greg McKeown 的《Essentialism》來解釋他怎麼應對資訊過載。

「從演化的角度看，我不確定我們的大腦有沒有能力處理社交媒體和其他一些變化。我只是覺得，我們得花很大的力氣，讓自己作為一個物種，甚至在心智上，去學會怎麼消化這麼多資訊。Brad Gerstner 談過這本書，《Essentialism》。我覺得我們也得採納這個概念，因為你不可能什麼都做，你必須弄清楚什麼對你最重要、最相關。」

關於資本配置者在 AI 時代的角色，Loeb 坦言他不確定。

「老實說我不知道。我甚至不知道六個月或一年後會是什麼樣子。我覺得接下來幾年我們還沒問題。公司還是需要籌資，從中產生的證券需要以某種方式易手。人們想存錢，想投資，需要借貸。我覺得這中間總是需要某種人類介面。但這會怎麼演變，我覺得一個完全由 AI 管理的資本系統不太可能出現。」

Loeb 強調，即使在 AI 越來越普及的環境下，私募股權、企業併購談判、困境債務重組這些領域，仍離不開人的判斷和談判。

「企業交易會創造機會，感覺總是有什麼在發生。失敗、信用週期、破產。很難想像電腦坐在債權人委員會上，去處理資本結構、去成交。如果你想想公開證券和私募股權這條連續譜，AI 不會做私募，做交易永遠需要人。然後中間還有一塊，需要大量談判、人與人之間的互動和高接觸的東西，像私人信貸，或我前面說的處理重組。投資這一塊，你大概永遠需要人來做。」

## 第三點的演化：從一個想法到一個生態系統

第三點今天大約 60% 是信用投資，這個構成並不是一開始就規劃好的。

「首先，第三點是一整套業務的集合。我主要關注的是作為核心的對沖基金策略，從 300 萬美元起步，現在大約是 90 億美元。那檔基金本身佔我們大約 20%。」

也就是說，第三點的整體規模遠大於這檔對沖基金，還包括保險業務、私人信貸、風險投資等多個板塊。這種多元化部分是機會驅動，部分是防禦性的，但整體反映了 Loeb 的信念：在不斷加速的市場環境裡，只有持續進化的投資機構才活得下去。他坦言，這個複雜的業務架構很難塞進一張整齊的 PowerPoint，它更像是三十年持續調適的結果，而不是一開始就畫好的藍圖。

## Sony 與 Japan 企業改革啟示

Loeb 接著談起 Sony 的投資經驗。Third Point 曾在某個時點持有 Sony 將近 7% 的股份。Loeb 回憶，他接觸 Sony 時，這家公司還是一個典型的綜合企業，旗下有 Sony 影業、半導體業務、人壽保險業務，以及消費電子產品線。Third Point 建議 Sony 進行分拆，至少要把保險業務剝離出去，因為保險跟核心業務完全沒有交集。

在與管理層的會議中，Loeb 團隊準備了一份詳盡的投影片做說明。會議結束時，他們基於透明原則，把投資論點分享給了《紐約時報》的 Andrew Ross Sorkin。當 Loeb 告知管理層他打算把這件事透露給 Sorkin 時，當時的執行長 Kaz Hirai 反應很有意思：「你告訴《紐約時報》了？」Loeb 回答：「對，但只告訴《紐約時報》，別家都沒有。」Hirai 只好接受。Sorkin 答應把報導壓到日本股市收盤後才發。

他們後來安排 Loeb 參觀 Sony 的創新中心，但消息已經傳開，「我們在裡面走來走去的時候，看著手上的 BlackBerry，這則新聞已經傳遍各處。」Loeb 回憶，「真的很瘋狂。」

這個投資最終帶來了不錯的報酬，但管理層對所有建議都強力抵制。直到大約五年後，Sony 才一個一個逐步落實他們的建議：半導體業務獨立出來，金融服務業務也在規劃分拆上市。

Loeb 強調，在 Japan 推動企業改革真的非常難。他第一次造訪 Japan 時，除了拜會 Sony 管理層，還見了時任首相及其核心幕僚 Sugosan。Loeb 向他們說明，Japan 需要把焦點放在公司治理和投資資本報酬率（ROIC）上，才能真正推動「三支箭」政策裡的第三支箭，也就是結構性改革。他回到紐約後，與 Larry Lindsey 和 Niall Ferguson 合寫了一篇論文，主要由他們兩位執筆，由 AEI 發表後，《華爾街日報》的社論版也採納了這個觀點。

現實是，政府其實希望企業改革，反而是管理層更抗拒，因為股東和政府都想要這個方向。Loeb 觀察，從他們第一次過去到現在，Japan 確實有所進步，開始拆解一些交叉持股，也開始對股價低於帳面價值的公司施加壓力。方向是對的，只是這個過程比預期慢得多。

## Danaher 的作業系統：系統化的持續改善

被問到哪筆投資讓他學到最多時，Loeb 毫不猶豫地說是 Danaher。

「投資 Danaher 是我學到最多的一次，」他說，「因為它真的是經營得最好的企業之一。它也是我最早接觸到的、把打造企業作業系統的最佳實務內化進日常的超高質量公司之一。」

Loeb 當時的合夥人 Munir 安排了一次特別的考察：說服 Danaher 把為期五天的 DBS（Danaher Business System）訓練濃縮成一天，讓 Third Point 團隊完整學一遍。Loeb 從中觀察到，Danaher 不是空喊「我們是一家持續改善的公司」，而是有一整套方法論，讓改善的機制在各個部門都真正運作起來。

「我那天最大的收穫之一是，」Loeb 說，「他們會非常個人化地要求員工負責，會把表現不佳的人攤開來。但有意思的是，因為這些問題都是可以處理、可以修復的，所以當他們發現有人表現不佳時，那是被慶祝的，而不是被羞辱的。他們會說，看，你做錯的這些事，我們都能修。」然後他們真的去修，一次又一次。

這套系統涵蓋了營運、營運資金等各個環節。Loeb 形容，走進 Danaher，你會驚訝地發現每個人都在同一個波長上，朝同一個方向努力。「用『邪教』來形容是太重了，但他們確實有非常強的企業認同和文化。」

Loeb 後來因為 COVID 帶來的供應鏈波動而退出這筆投資。近期股價回調後，他又開始少量買回。對於 Danaher 如何在 AI 時代導航，他也在持續觀察。

Danaher 對他的意義不在於一筆暴利，而是用一個活生生的例子，讓他看到一家企業如何從哲學層面去思考作業系統、去優化、去激勵團隊。

他還特別提到，Danaher 高管團隊的「diaspora」是另一個值得研究的現象。Larry Culp 待過 Danaher，後來成為 GE 的執行長，其他從 Danaher 出去的高管也陸續在別的優秀企業擔任要職，比如 Ingersoll Rand 那位主事者，把這套系統的 DNA 散播了出去。

## 保險事業的演進：從 Reinsurance 到 Annuity

Third Point 的業務觸角也伸進了保險板塊，但這個業務的演進並不平順。2010 年，Loeb 在 Bermuda 創辦了 Denovo Reinsurance，背後有他本人、Kelso 和 Pinebrook 的支持。

當時的設想是：有專業的 Executive 去做這些 reinsurance 交易，收進來的浮存金全部投入 Third Point 和美國國債。Loeb 解釋，這像是一種啞鈴式配置，既可以遞延稅負，又能在資本上加槓桿。當時 Greenlight Re 以帳面價值的 140% 在交易，他心想這就是未來，於是不斷替這個架構募新資金。

然而 reinsurance 業務後來急轉直下，Third Point 雖然有幾年表現不錯，卻得忙著去填補保險公司的虧損。大約三年前，Loeb 決定重新檢視這件事：「我們的想法是對的，只是選錯了保險載體。我們做的是產險（PNC），其實應該老老實實做純年金（annuity）。」問題在於，年金業務的資金不能投進對沖基金，只能投信用。

好消息是，過去那五年淨保費停止注入 Loeb 的對沖基金之後，Third Point 已經建立起相當規模的結構性信用和企業信用組合，正好適合保險公司的配置需求。

具體來說，Third Point 做了兩件事：把 reinsurance 公司併入他們在英國的封閉式基金 Third Point Offshore Investors，把公司註冊地從 Guernsey 移到 Cayman，重新定位為保險公司。這家公司現在持有 reinsurance 業務，可以承做更多 reinsurance 交易、發行 primary annuity，投資端則由 Third Point 在 private credit、structured credit、whole loan mortgages、不動產直接放貸、投資級企業債和私人投資級債等領域管理。此外，他們也把這家公司的股本投入結構性融資的次順位 tranche，並用於成長型股權投資。

## FTX 的慘痛教訓：區塊鏈核實不能取代基本功

被問到最困難的投資教訓時，Loeb 直言不諱：FTX。

「這筆投資看起來棒極了。公司營收增長很快，數據我們都能在區塊鏈上驗證，」Loeb 說，「我們覺得 cap table 上有一些好公司一起，應該沒問題。結果它根本不是我們以為的那樣。」

這個失誤讓 Loeb 特別難受，因為大多數創業者都是好人、動機良善。「我們資本主義系統最棒的地方之一，就是讓創投支持的公司能為有趣的想法募到資本，而且多數時候人們都是正派的，我們很少碰到這種事。」但這不代表你可以不做仔細的盡職調查。

更有諷刺意味的是，SBF（Sam Bankman-Fried）的 venture 投資組合其實相當出色，像是 Cursor、Anthropic、Solana 這些。要不是他變成一個騙子、或者非常粗心大意，他做的這些創投投資，幾乎稱得上是這個時代最好的。「這傢伙對價值的嗅覺很準。」

經此一役，Third Point 的盡職調查流程現在多了一個基本步驟：查銀行帳戶餘額。Loeb 說，這種最基本的盡調，要是當初就做了，大概早就把問題翻出來了。

## 做空 AI 受害者的反思

Loeb 也承認，Third Point 在做空「AI 受害者」這個主題上犯過錯。

「我們在一些有爭議的標的上做了空頭，這些是 AI 正在顛覆的行業。但我們的錯在於，我們以為自己比市場更懂，認為 AI 不會真的影響某些金融資訊服務公司的業務，或者覺得這些公司握有專有資訊、有自己的護城河。」結果這些公司的股價並沒有照他們預期的崩下去。

Loeb 仍然相信這個領域遲早會有一次洗牌，到時候會有一些公司像浴火鳳凰一樣從灰燼裡站起來，但他也承認這個過程比預期漫長。這是他近一年來最需要檢討的投資決策之一。

## 如何領導團隊面對 AI 的不確定性

Loeb 認為，應對 AI 最好的方法就是開始用它。「唯一變強的辦法就是不斷使用。」Third Point 團隊裡有不同層次的人，有些是從外部引進的資深資料科學家，以 AI 專家的身分在某些項目上擔任教練；另一部分人則被鼓勵自己去探索、找盡可能多的應用場景。

「我們也會請系統整合師。我們現在有一位系統整合師在合作，正在帶我們做新保險公司的案子。」Loeb 說。他坦言自己對持續改善很執著，無論在個人層面還是組織層面都是。

Loeb 本人特別推崇 Claude，認為它讓人能成為一個自主的自我精進者。「它很能讓你獨立作業，你投入多少，它就回饋你多少。」他鼓勵團隊分享最佳實務，有些人讓 AI 代理程式整夜跑大量任務、消耗海量 tokens，有些人則像 Loeb 一樣主要用自然語言問問題、處理事情。「不管哪種方式，我們都深度參與在裡面。」

## 與同業最大的差異：堅定的樂觀主義

O'Shaughnessy 問 Loeb，他覺得自己的視角跟同業最大的不同在哪裡。

Loeb 的回答是：「我覺得我們對 AI 大概比多數人更樂觀，或者說沒那麼悲觀，不認為會出現某種 AI 帶來的末日。我還是蠻樂觀的，覺得它會創造機會、創造就業，而且淨創造的就業會大於它消滅的。當然有些地方會失業，有些地方則會冒出新的工作機會。」

另一個差異化因素是信用投資能力。市場一感到壓力，Third Point 隨時可以切回信用模式。「我們其實還沒經歷過一次真正的信用週期，但我很習慣在極度高壓的時期做信用投資。」Loeb 回想，COVID 那一年他們做對的事情不是大舉掃股票，而是在信用市場極度緊張時，果斷配置 IG 信用（投資級債券）。

為什麼其他基金不建這樣的能力？Loeb 認為，信用市場跟股票市場玩法截然不同。「我是在信用交易台長大的。你不可能光靠電子化交易債券，你得跟這些機構建立關係。」這也是他們願意去做 CLO 業務的原因，把 1.5 兆美元的高收益市場、1.5 兆美元的廣泛銀團貸款市場，以及 6 兆美元的結構性信用市場都納入視野。這些市場不是靠「觀光客」式的進出就能玩的，機會真正浮現時，你必須已經在場上、已經有那些關係和對公司的理解。

## 什麼樣的分析師在今天最優秀

一個有趣的問題：今天的頂尖分析師，跟 20 年前相比，需要具備哪些不同的能力？

Loeb 回憶，他剛入行時，傑出分析師的標配是快速搭出複雜模型、讀懂像 Drexel Burnham 破產案那種充滿機會又曖昧的文件。「那個年代的差距，來自於誰願意在週末花整整兩天，去啃一份三、四英寸厚的破產文件，」Loeb 說，「Drexel 的債權是破產投資史上最成功的案例之一，因為大多數人根本搞不懂裡面的價值池、清算優先順序。當時債權被高估、資產被低估，但東西太複雜了。」

今天，這個角色已經變了。「現在的優秀分析師得是 Gavin Baker 那一型的，或者說一個初階版的 Gavin Baker，既理解一家公司、一個行業，也理解一項技術的細節。」Loeb 舉了 Casey's General Stores 當例子：股價表現極佳，看起來像一檔科技股，其實它根本不是便利商店連鎖，而是一家披薩連鎖，只是披著便利商店的外衣。「我們有位分析師親自跑去 Texas，現場吃披薩、親眼看，這就是今天傑出分析師的樣子。」

## 未來十年的興奮與憂慮

問到未來十年最讓他興奮和擔憂的事，Loeb 的回答有點出乎意料。

「我最擔心的，其實是沒有時間去做我真正在意的事，陪家人、去海邊衝浪、讀我想讀的書。對業務本身，我倒一點都不擔心。只要你流程對了、投的東西有價值，事業自然會延續下去。」

至於最讓他興奮的，Loeb 的清單豐富而多元：「能夠廣泛接觸所有跟這個世界相關的知識，研究企業、研究技術、研究消費者行為、看美國經濟、研究政治、去中東旅行。」他特別指出，中東現在大概是全世界最有活力、最有意思的區域之一。

「誰能想到，20 年前、甚至三年前，巴林、阿聯酋、沙烏地阿拉伯、摩洛哥、亞塞拜然，會比 NATO 盟友更像美國的朋友？」Loeb 感嘆，「誰能想到他們的增長率會超過歐洲，還有他們對科技的擁抱程度？」每一次跟這個區域的創業者和決策者交流，都讓 Loeb 感到振奮，無論是 PsiQuantum 創辦人 Jeremy O'Brien 談量子計算，還是 Next Silicon 創辦人 Elad Raz 談晶片，或者是他從 Danaher 認識的 Mitch Rales 這樣的人。

「能夠跟所有這些有趣的人建立關係，把所有這些碎片拼湊在一起，這就是讓我持續前進的燃料。」

## 善良的重要性

被問到「別人對你做過最善良的一件事」時，Loeb 沒有直接回答，而是先談了善良為什麼重要。

「如果要我在誠實、真誠、聰明、機敏、創新這些特質之上，再抬高一個特質的位置，我會說善良同等重要。」Loeb 認為，善良讓人與人的關係更深，讓人有同理心，而同理心讓你能跟人連結、從他們身上學習，最終成為更好的人。「說得有點俗氣，但善良最後是會回饋到你事業上的。」

他的忠告是：「不只要對那些能帶給你好處的人善良，對那些你完全看不出他們會怎麼幫到你的人，也要善良。有時候你會得到回報，有時候不會，但總會有人因此覺得你是個更好的人。為善本身就有意義。」

至於最善良的事，Loeb 提到了好友 Carter。在他離開 Jefferies、進 Jefferies 之前那段大約六到九個月的待業空窗期，Carter 讓他睡在沙發上。後來 Loeb 進了 Jefferies，他向 Carter 推薦了幾個不良債權的機會，Carter 信任地把幾十萬美元交給他操作，最後滾成了超過一百萬美元，這筆錢後來又投進了 Loeb 的基金，成為他創立事業的起動資金。

Loeb 最後引用了 Gavin Baker 的一句話，據說這句話原本是 Palmer Luckey 說的：「金錢買不到的一樣東西，是在你一無所有的時候仍然相信你的朋友。」

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*本文根據 YouTube 影片內容整理，僅供參考。*