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GA: UA-34467841-15
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# GenAI 不是安裝就好：用 Value Net 解決期望落差 - 盧建成 (Augustin Lu)

###### tags: `HelloWorld2025` `HWDC2025` `2025` `BC 會議室` `Beyond AI`

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面對管理層大力推動 GenAI 作為生產力工具，工程團隊卻面臨品質風險、系統穩定性與責任模糊等現實問題。這場技術導入不只是「怎麼用工具」，而是「怎麼協作、怎麼對齊期望」。本演講將以技術導入專家視角分享如何透過「Value Net」重新解構導入 GenAI 過程中的利害關係網，來進一步說明如何運用「POWERS 模型」中的 Relation 面向來管理變革過程，並且說明如何從價值交換的觀點來設計溝通節奏與期望管理，來幫助技術主管與工程師解決「老闆有幻想、團隊沒方向」的轉型困境。

聽眾收穫：

1.了解 GenAI 或技術導入卡關的原因

2.掌握 Value Net 的概念和 POWERS 模型的 Relation 面向

3.獲得設計有效的溝通節奏與對齊機制的起點
</blockquote>

{%hackmd @HWDC/announcement-2025 %}

## 會議資訊

**時間：** 15:50 ~ 16:35
**地點：** BC 會議室
**日期：** 2025年10月15日
**語言：** 中文
**難度：** 通識

**相關連結：**
- [Hello World Dev Conference 2025 官方網站](https://hwdc.ithome.com.tw/2025) [target=_blank]
- [Hello World 2025 議程表](https://hwdc.ithome.com.tw/2025/agenda) [target=_blank]

## 筆記區

> 請從這裡開始記錄你的筆記

和工程不一樣，人是不確定的，導入也是不確定的，所以要近似求解，逐步逼近

GenAI的採用趨勢一直在成長：Pilot Project

期待與價值不同可能是因為
- 角色
- 專業能力
- 成長背景
- 未來安排

以軟體開發的利害關係人為例
- 團隊主管-> 關注資源使用與人力分配
- 感興趣工程師 -> 關注技術議題與可維護性等
- PM -> 關注進度，是否能交付
- QA -> 關注品質與測試範圍

### GenAI導入的獨特處
不確定性與調整的必然性

### Value Net
- 價值交換
- 關注價值動態關係的 Value Net
- 從 Value Net 看軟體開發的利害關係人

graph TD
    A[顧客<br/>PM] <--> B((團隊))
    C[供應商<br/>團隊主管] <--> B
    D[競爭者] <--> B
    E[互補者<br/>QA、研發工程師] <--> B

    %% 附註說明
    A:::role
    B:::core
    C:::role
    D:::role
    E:::role

    %% 樣式
    classDef core fill:#c8e1ff,stroke:#0366d6,stroke-width:2px,color:#000,font-weight:bold;
    classDef role fill:#fef7e0,stroke:#d4a017,stroke-width:1px,color:#000;

    %% 額外註解 (使用 note 風格)
    B -.->|"關注進度、是否能交付"| A
    B -.->|"關注品質與測試範圍"| E
    B -.->|"關注資源使用與人力分配"| C
    B -.->|"對齊共同目標與價值解讀"| D

- 要怎麼找出所有關係人？
1. 從全貌(POWERS)探索所有關係人
- Process
- Objective
- Window
- Evaluation
- Relation
- Structure
2. 6步驟
- 確認目標
- 遍歷相關流程
- 找出影響窗口
- 調適靜態結構
- 穩定互動關係
- 評估現狀與成果

- 用試點團隊導入GenAI來提升生產力

| 角色 | 對象 | 期望的價值 | 潛在衝突與張力 |
|------|------|-------------|----------------|
| **顧客（Customer）** | CEO、CFO、某些高階主管 | - 加速開發<br>- 降低成本<br>- 展示組織創新力 | - 脫離技術現場的高期望與短期壓力<br>- 立即見效的高層驅動<br>- 與工程師認知的實際落差 |
| **競爭者（Competitor）** | 其他開發團隊、部分中階主管或領導者 | - 資源與機會的平等<br>- 試點選擇的合理性<br>- 對 AI 工具導入的理解與公平性 | - 比較與防衛心態<br>- 失敗風險被放大<br>- 團隊間信任與透明度受挑戰 |
| **互補者（Complementor）** | PM、QA、其他工程師（團隊） | - 產品交付效率與回饋提升<br>- 品質與穩定性增強<br>- 團隊合作強化 | - 「快 vs. 穩」的拉扯<br>- 工程透明度不足<br>- 溝通與資訊不對稱 |
| **供應商（Supplier）** | 資安人員、治理人員、基礎設施團隊 | - 穩定與安全<br>- 標準化與合規<br>- 維運負擔降低 | - 未經審查的工具導入風險<br>- 既有環境的額外負擔<br>- 外部風險與干擾增加 |

- 讓利害關係人易於取讀關注的訊息(透明)

| 角色 | 對象 | 關注焦點與需透明的訊息 | 溝通方式或資料形式 |
|------|------|----------------------|------------------|
| **顧客（Customer）** | CEO、CFO、其他高階主管 | - 導入進度與里程碑<br>- 效益觀察（生產力、成本、風險與阻礙） | - 儀表板 / 簡報<br>- 定期狀態匯報與 Demo<br>- 成效佐證里程碑的數據與量化指標 |
| **競爭者（Competitor）** | 其他開發團隊、部分中階主管或技術領導者 | - 試行範圍與採用情況<br>- 對照團隊的學習成效與挑戰<br>- 資源使用與公平性 | - 儀表板與關鍵進度指標<br>- 每月或每階段定期同步<br>- 開放觀摩與經驗分享機制 |
| **互補者（Complementor）** | PM、QA、其他工程師（團隊） | - 交付狀態與里程碑<br>- 功能規格與需求變動<br>- 問題與解法追蹤 | - Demo 展示<br>- 共享文件與技術分享會 |
| **供應商（Supplier）** | 資安人員、治理人員、基礎設施團隊 | - 工具與平台可用狀況<br>- 系統限制、依賴與更新<br>- 安全與合規需求 | - 專案會議（線上交流、IM 討論）<br>- 報告與標準文件 |
| **核心團隊（Pilot Team）** | 試點團隊本身 | - 各角色資訊整合、雙向透明<br>- 及時同步需求、風險與回饋 | - 共用儀表板與週期性 Demo<br>- 文件與跨職能溝通會議 |

### 敏捷原則
- 關於GenAI 成功落地的統計數據
- 務實地迭代期望
- 評估與收集
- 期望回報、合規、資源工具、競爭摩擦
- 更新溝通模型
- 運用敏捷原則重新調適溝通方式
- 調整Value Net
- 重新分析POWERS模型
- 回顧與調整
- 利害關係人參與對其目標與風險
## 討論區

> 歡迎在此進行討論與 Q&A

## 相關資源

- 投影片連結：(待講者提供)
- 相關文件：(待更新)

## 逐字稿

當你可以用手機偷偷把你公司的秘密跑到社群上去問的時候,那個東西要怎麼辦?其實變成是有governance的問題。所以,in the future,它可能會變成一個議題。當然現在看起來市場已經有這樣的狀況,但不管如何,企業它現在還是想要就用GNI來做這件事情,這是毫無疑問的。 那企業這個採用率這件事情,坦白說,他們都是說,啊,你有去試,你有去討論這件事情,那就被統計起來說你有採用,但通常企業在做採用任何新的技術的時候,他都會用higher budget。

好,辛苦了。有辛苦嗎?還是覺得很興奮?都有。都有,是嗎?都有,都有。非常好。我覺得,我覺得我應該送你一本書。 整理&字幕小組 by 沛隊字幕組

如果假設你今天是寵物的話,那你務必要去思考一下這件事情。一般的導入圈原來,或者是感應原來,它的特性跟一般的空氣導入圈一點點不大一樣。 你可以去思考一件事情,我常常會提到這件事情,其實這限制大部分的問題,沒有那麼過分,但是有類似的事情。因為你知道,距離戀愛上來之後,第一件事情大家就吵說會不會取代Junior啊什麼東西,全世界都是跟距離戀愛,只要事業就跟距離戀愛有關,只要工具被取代就跟距離戀愛有關,啥都是跟距離戀愛有關。 那所有新聞也都往這方向走,因為是有產品系統的marketing滲透的問題,都往那邊走。所以這些CEO、CEO、這些人其實實際上,因為說實在的也沒有太多實證。

因為太多時針了,我們在收購的原理有人在發狠、有人在過狠,然後這期間其實我也會感到一件事情,就是川士迪是被逼著一起往前走的,因為他團結出來,雖然一直以來都有這樣的應用,但anyway,那... 它會有一些概念,比方說因為新聞看多了,你就覺得說,哦,如果QA可以減少30%的成本,但是速度呢,對不對?很厲害啊,QA可以減少30%,另外一個接駁就會說,因為你都QA30%,那我明年可以減少20%的成本。 因為我人就play掉了,不是嗎?如果按照邏輯的話,我覺得你也不要了,對不對?好,那是不是可以這樣子做?那問題來了,他們這兩個人講話的時候,出力的人是工程師。

如果今天你是寫腳本,拜託你立馬趕快去用Copilot、LegacySystem就好了,反正等你Copilot出來就當然收工了。但是如果假設你今天的公司是LegacySystem的話,那問題就有點複雜。 雖然說現在的GNI在很多人在討論說他可以用什麼,可以用marking texture啦,但是GNI他因為受限於他的token的limit,雖然現在有少adrian,whatever。 他的構圖、他的整體性來講,這件事情其實沒有你想像中那麼好設計。更何況,很多的 living system 它的吻合度非常高,哪怕你今天都是自己寫的,你都不太想去改它。

更何況你今天是要用別的東西改它這件事情其實對於工程師來講壓力非常非常非常的大非常非常大而且實際上我們其實從報告上面可以看到一件事情就是J&I在現代投入市場有一個很大的門檻企業不用很大的門檻是一個非常大的問題 最佳的訂閱的費用其實以Proposal來看這件事情其實並不是你想要用這麼的便宜所以才會變成說你會不會想要自己掏腰包去買Subquestion頂多就Google說我到底是買不買的比較好還是買不買的比較好 但說是這麼說啦!很奇怪,工程師其實是這樣,這是台灣工程師的游覽傳統,就是你罵歸罵,你最後還是會把那個idea提出來。

然後跟你老闆說你雖然心裡面有各式各樣的恐懼感但你還是會去嘗試這件事然後跟你老闆說那你跟老闆說完之後你馬上 就要洗掉這個場景。

他應該講快啊,這應該講省啊,對不對?因為我當初就是為了快叫你用啊,我當初就是為了省叫你用啊啊你現在提出開論project不是嗎?那你提出開論project,那應該就要達成我的期待啊,不然你提出開論project是什麼? 對吧?那問題就來了你就想說,好啊,那我要怎麼跟他對齊對齊這些東西一般來講,傳統的做法我們在對齊做溝通管理的時候做期望管理的時候,最常見的東西叫做 這一個人對你這個議題的興趣程度有多高,然後透過這樣子的一個排列組合,這樣你會得到四個象限的人。會得到這四個象限的人,就比方說,啊你如果假設他的影響度不高,但是他好談興趣有沒有,這叫做?

免費功,猜,讓他們心情非常好因為他會提出他非常多的點如果假設今天影響度很大但他的信心沒有很滿那你要確保他對的心,避免他突然 假設它不但有很大的感性區域,而且有很大的影響力的話,你就要完全的去掌握它的需求,因為它可以一句話就填掉你的造型。 所以,我們在做這個東西的時候,我們會去找出他的部,會找出他的part,然後把他們要怎麼跟他們溝通,他們想要看到的東西是怎麼把動作做出來。我們舉個例來說,以軟體開發,我們先用軟體開發,因為在座各位應該相對來講比較跟軟體開發有關嘛,對不對?我們講軟體開發的一個東西來說,如果等下一定要推出一個新功能,對於Q來說,

3號給你一些技術性的一些提示但是實際上他還會想要知道事情的進度因為他要對PM負責或者是說他覺得東西卡住趕快要調人進來處理這件事情 所以,你會跟他講,這個主管他就會坐在你旁邊,所以你可能會給你,你跟我講,我們是從3號叫,其實也不用給你來,因為他就是很害怕,他顯然每次跟他去你旁邊走的時候會去問你嘛,對不對?那,這兩個人,PM,PM跟QA其實有用一點雷頭。 他們都會想知道你現在的進展狀況是怎麼樣因為他們兩個人的他們雖然都想知道進展但是想知道他能不能夠放到市場他是想知道他什麼時候可以撤離結果你的做法會是什麼OK 那我們就讓他去參加demo meeting吧然後我就展示給他看嘛跟他說這件事情嘛那如果假設是功能是感興趣的那就是你要嘛來參加要嘛

等我寫完的時候,給你一些presentation,自己看看唄就長這個樣子然後呢,我們就會固定這樣做有些的團隊有些的團隊,他會把它寫成 它不一定是四工格,它有時候都是同性戀的形狀。有些團隊如果講到波倫的話,他甚至會把這個東西畫在一張紙上面貼在那邊給大家看,以防有人那一天他不在的時候有人可以去應對這件事情。 但即便如此,我們先來感受一下,大家有手機,對,我們掃一下,掃一下這個地方好了。

現在收到一個訊息了,對不對?你們收到訊息了,對不對?這兩個人在大明的手機裡面去了來,覺得...好,快

這是一條語音備忘錄，已進行編輯以加入正確的標點。

覺得...覺得好聽好聽死了,我已經想激動了程序上。

好

整理&字幕由Amara.org社区提供 為什麼會這樣?有些人可能覺得,我想說,剛剛那天拿相片也蠻好的,有些人可能覺得還好,有些人可能覺得,我就在後面盯著你掃墓的時候,怎麼說?Am I right?那說明了什麼? 每個人的角色、專業能力、背景、情境都不太一樣。 說實在,他一點都不太一樣,那這種情況之下,即便你投放相同的東西,他們不一定能夠被滿足。 但他們什麼時候會不滿足?你要結束的時候不滿足過程通常都是滿足的你好像沒在看就好像你們當時不是收到一堆信嗎? 反之,具有的功能是他可能在意的是技術的議題,不過他可能不介意。QA的話,他是在意能力,這個是在意能不能教普。所以這些東西,他們的確有他們的關注點,他們或許關注點的東西的內容可能還差不多。

但在經過的過程當中,他們的關注點會轉化成其他不同要看的東西,而這東西是你必須去管理的,尤其它是你的 relevant stakeholder 的時候。 我們現在不討論組織抗體那種事情了,就是不能看好。 因為,怎麼說,有些時候你在組織裡面,你在組織裡面在做一件事情,當你越成功的時候,你會發現就有一種被揮的打的感覺,會有一個不防的人會突然給你暴擊一拳。 我們要討論的是,每個人的角色觀眾點不大一樣,即便看的東西一樣,他仍然會有一些改變。另外,就是要跟大家討論的是AI的特性。 在這兩三年,至少我自己在看著論文的時候,從2019年的一路這樣拍下來的時候,你會發現一件事情,它有一些很神秘的現象。第一件事情,像是這一個。

得不出來就算了,資料改了,model update了,答案又不一樣。 我們要先有要做什麼,然後遊說大家說這個好棒但是你沒有辦法遊說你的model得出你那樣的結果不得出的結果品質不如你所想的那樣最後你必須要改變你的目標這在人工智慧裡面它特別的明顯這件事情 還有一件事情其實實際上是個這幾年特別明顯的,就是這邊,導他的人其實並不太清楚他的價值,但是我覺得他好像蠻厲害的。 是導一種氛圍,現在導一種氛圍,很vibe,對不對?現在everything vibe,那這種情況下是怎麼辦?其實實際上整個AI保護這件事情不確定性非常非常高,不管是你的終端的產品東西高,你的目標可能變得非常高。

所以你必須要調整,沒有人,沒有哲學。不像以前,你今天如果找一個Azure DevOps,你找一個GitHub,頂多就是因為你流程不合嘛,或是我用習慣我不喜歡嘛。現在不是喔,現在是有一個人他說我有一個Model做得蠻好的喔,再來是更新,下次他就把這邊跑掉,或是你的Model Drift了。 內容不太對,你的狀況就不太一樣。所以,我們要怎麼去解決這個事情?大概有兩件事情,今天就講兩件事情。第一件事情叫Barynet,什麼叫Barynet? 我們不要只在意它是不是影響我們或是它的興趣,而是要在意我跟你之間的價值交換,它的那個動態是什麼,因為你能管理這件事情,就能管理它的期望。

東西本來就要調整,那我怎麼辦?那我是不是可以用Azure的principle去做這件事情?我們不要講說你用什麼is,用什麼from,work,whatever,但Azure的principle works。所以我們就分門別在講這件事情。那我本來,其實以前他會去講這個value net的原因是因為 它並不是我們工科領域的東西,它其實要講供應鏈的市場的分析。比方說我今天做一個IC晶片,那我想要我在這裡,我就要分析我的競爭者,我分析我互補的供應商顧客,我要去調整,知道我的商業定位在哪裡,然後產生這個Echo System。

然後我怎麼去跟別人競合,其實這是競合關係的那本書裡面的東西。那它是基礎上就這四個東西,第一個就是公負責、互負責。互負責就是 我們,你我們兩個做的東西,可以一起增長這個東西的價值,但我們兩個東西不衝突。競爭的當然就是,anyway,你賣什麼我賣什麼,對不對?就跟百姆賽跑一樣,你跑什麼我跑什麼。 那顧客當然是買你的東西的人,那這個東西基本上基礎上到目前為止論文的研究,基礎上他們都還是在講外部的關係最多。 但是其實實際上,這個東西是可以內罵到企業民群用的,至少我自己要去思考這件事情,不會很擔心用Scalability來看這件事情。因為假設我擔心用Scalability來看這件事情的時候,其實我在考察我可能是要用什麼技術,只是因為我沒有辦法manage那一個expectation。

我們還是一樣從軟體開發的這件事情來看。軟體開發在健康的公司情況之下,我們不討論競爭者。 那可能有點危險那PM71是你的顧客,沒有問題那IP子的話,你的顧客很有可能是BU的 那,另外一個互補者,就是你改進一個功能,比如說QA你的供應商是什麼? 團隊主管因為他會幫你調資源,幫你喬infra 才把東西調出來,所以對他們來講是長這個樣子。那你要去注意的是什麼?注意正義中間的線。正義中間的線,你要去注意的是,他們到底在交換什麼樣的價值。在交換的價值...... 不論有哪些因素去影響這個價值交換的過程。你要把這東西給弄出來之後呢,再去討論你的溝通的方式。溝通的方式不一定要是Demo Meeting,也就是說甚至是Dashboard都是可以的。

那問題就來了齁,我們在現場的時候最容易看到的狀況是這個。

在公司的內部,這兩個東西是複雜的,比方說,在你會認為成天卡你關, 不讓你過關的安全人員是你的競爭者他競爭他的安全的價值他無視於你的價值所以你的慢沒有問題只要我的安全價值被覆核就好了 但實際上來說,他們的整體來講是無辜者,因為我們要看這件事情的時候,要看的是組織,所以應該是正確來說是你跟他之間的。 它所在意的點,跟你在意的點,沒有辦法融合在一起,你們得要去平衡這件事情。那,另外一件事情是長這樣喔,如果假設你真的發現競爭者這件事情,符號說得好， 答不贏人家,就加入人家如果你是競爭者,你可以把他調到我的部門不然我都跟你一起好了啦那就不保護你嘛都不贏你,還不能參加你嘛,對不對另外一件事情,不如我這給你做,你來當我的供應商

這是一個方法,因為在公司裡面的Dynamics裡面,其實有的時候會有一些麻煩,就是他們會想要知道 你做的東西,比方說我們自己在現場在導的時候,其實很有趣,比如說我們在導一個A工具到一個工具裡面,然後你這個就是一個答題,你會發現這個工具裡面大概有四、五個不同的答案。 只是你不知道它們,然後你會發現有它們是一個負面的記載,它說它要 define 一個固執。那問題來了,等你真的 landing 了,做了這件事情之後,那這東西要怎麼去 unify? 又會是另外一個吵架。所以其實,如果你假設你是這個變革的領導者的話,最好情況之下其實...

最好能夠提早安排跟公子調查,或是讓他們加入,或是你加入他,其實是沒有什麼壞處的。

問題來了齁,其實我們現在找到的東西其實是簡單的,以軟體的開發來講,這我們還是簡化了所有東西的齁,但是如果假設你今天在導入進入一間公司的時候,你要怎麼去找出? 所有的關係人,這是一個問題,有些關係人,你覺得法務司的關係人,他有可能,你覺得Astronauts的關係人,有可能。 但你不知道,而且你如果講AIV組織裡面有關很多的部門的話,你也不知道它到底跟你有關係還是沒關係。所以,我們通常在分這個東西的時候,其實一樣會從 這個Postmodel,我們剛剛已經送了一本書給你,講了沒有的Postmodel。Postmodel講一件事情,就是講這五件事情,流程、目標、影響、雙手、評估、運動關係跟結構。那我們通過這些東西去全面去談這些事情,把所有的因素,還有裡面加入的成員,把它給找出來。

是一定要知道這件事情,一定有知道目標的才能去走到那些流程,對不對?然後一些什麼影響關口啊,影響關口可能跟你的視訊的編輯會有關係。那最重要的那些是不是這個?Relation Relation 實際上是一個模特兒可以讓你去思考, 每個面向應該要去 care 的東西, 但同時一件事情, 它要讓你知道的一件事情是, 你得要去注意這個東西的 management。 Relation這個東西,其實要講的是系統跟系統, 系統跟人,跟人跟人之間的關係。我們今天講的其實是人跟人之間的關係。那我們要找出一個方法告訴說, 我要怎麼在這一個model裡面把這些levels都擺平。

然後讓他們能夠follow我這個東西,往下一個階段的圈圈go去前進。那我們的流程大概會長這個樣子,第一個會先從目標開始,然後過來流程。那在找流程的時候,尤其是相關的流程啊,窗口、靜態結構,靜態結構就是你們公司的hierarchy。 Hierarchy就是你的有Team A Team B然後你的主管是誰HR是誰那Hierarchy就是不要State一個東西那你要做這些東西的時候其實不外乎就是拖兩個東西去做第一個是Various Humanity 所以如果講這個WizardMavie的腳丫頭,他比較像是在找SOP標準做法的,所以他會很care每一件事情的步驟,這個當責者是誰,誰執行這件事情,誰要幹嘛這件事情,透過做這些事情的時候呢,我會找出

就是那些人care的東西,那些人不見得care process,不一定啦,安全的人可能會care process,或是跟你們公司的品質系統有關的人care process。 但大部分的人,他可能會在意的是那些交互,所以你會透過這兩個東西去做。那另外一件事情是,透過第五步、第六步的時候去看這個互動關係,那這種東西會跟Design Thinking的活動會比較高度相關。 它會運用一些收斂發散的手段去做這件事情。 可以用這個角度來看,我們可以把所有的人的利害關係導出來。比方說CDO、CFO這些高階的人,他其實實在無外乎一件事情,就是我想要快,我想要成本低。

那它潛在的衝突跟張力,我們其實這個時候會把它給列出來,比方說它可能會,當然你寫這個時候就自己 這條語音備忘錄，已進行編輯以加入正確的標點符號。 不然你就要有結果。但,也就是說,不是你想,如果講到全面推動的話,這件事情是有點難度的。是有點難度的。然後,其他的東西也是長這樣。我們會把所有的對象,還有它起落的價值, 它的衝突跟潛在的當機,全部都把它找出來,全部列出來,放在上位,上位你可以用Excel,如果你太心酸用Excel,你想用MyMap你用MyMap 你買本你就是非常你這個東西你就可以去找嘛顧客誰,然後再找出他的腳,然後他對應的東西是什麼就可以用這種方式去做我們把這個東西找出來你找出這個東西來之後你等同一件事情你知道你知道現代數學的厲害相關結構

可以嗎?是嗎?我們要先盤點嘛做任何的change第一件事情是evently我們要盤點那盤點過來之後你會怎麼? 你就會看見所有的一切,你接下來就是要讓它流動,因為這些結構它會change,我們剛剛有說過,我今天給你看,你本來還沒那麼緊張,比方說好,你今天有一個你的CTO跟你講說你繼續用那個投牌的那個券,那你就,好啊,你敢,我也敢嘛,對不對齁,change,你繼續用那個投牌的那個券,那你就,好啊,你敢,我也敢嘛,對不對齁,change,你繼續用那個投牌的那個券,那你就,好啊,你敢,我也敢嘛,對不對齁,change,你繼續用那個投牌的那個券,那你就,好啊,你敢,我也敢嘛,對不對齁,

然後他很開心,哇,真的好像加速加速。再過兩、三個禮拜之後,他看到名字等於1個,名字等於2個,名字等於3個。他仍然希望你快,但是他在意的東西有出現在名字裡。 它開始會改變,所以這個時候你就要去調整它的東西,要去設計跟它們之間的一條Sync的方式。那Sync的方式長這樣的話,第一件事情當然就是長Tog這件事情。 透明度明杰的原則裡,透明只有三件事要注意。 有沒有,有那個 Quality System 有沒有好,哇,你好厲害Quality System 出來的時候他們是會公告嘛那公告的時候你就要去某個 Folder 或是某個地方去存取來看,對不對然後有些時候還要拿權限啊,然後申請啊,你才會看到嘛,對不對欸,有時候我根本就不知道他在哪裡嘛這段我被罵的時候,還說 QA 沒學見,有沒有

這個東西就不是音訊,所以它就不透,它就不透。硬讀不是什麼,你想像那種螞蟻文章,你知道它寫什麼的,它就不透。

那就不易懂了,易懂是什麼?我很容易就可以一目了然知道發生什麼事情。 CEO、CFO再次效益蓋棺生產力和風險阻礙這件事的時候那我們會給他什麼?第一個,你有沒有一些儀表板?當然他有的時候不太看儀表板可以看你們自己的 公司的樣態,公司的規模越大情況也不一定。比如說有些人喜歡有技術性的那種 那有些他不是這個樣子的那你就depend上他喜歡看什麼就給他看什麼他喜歡看報告就給他報告他喜歡看desktop就給他看desktop最好是你的成本越低越好 因為BAU的報告沒人喜歡BAU的報告沒人喜歡那其他團隊長這個樣子,另外一個團隊長這個樣子這個要特別去注意

七十以上職業技術領導者,其實跟你們以後有關係的其他在業型資源的依賴,對他們最緊繃的是資源依賴性的問題。 我就是V Team的老闆

對吧?其實三方式長這個樣子。那為什麼它長這樣?因為你影響了它的資源。它認為,其實它是不舒服的。不舒服的理由非常非常多,我也不知道它到底具體來講不舒服的理由是什麼。 但是,跟他最直接相關的是,你侵占他的資源這件事,是他可以拿來講的,這是毫無疑問的。所以,你在資源限制依賴這件事情,在跟其他團隊或其他基礎領導者的時候,你要特別care這件事情。 那你定義好,你定義好要跟他,他在意的東西,跟你要怎麼跟他溝通的channel之後,下一件事要做什麼?你要能夠從他的回饋,他給你的東西中,再進一步的調整,比方說,我們剛剛講到

他想要了解事故的趨勢,他發現好像不是這麼一回事。那你可不可以調整你的音標?可以。那他可能覺得說,欸?你最近那個infrastructure的CPU用的比較多了喔。 它這個不是真人,所以你要透過讓他可以看到,而且最好顯明這樣就可以看的那種。那為什麼呢?因為很多時候我們通常都會想要用medium的方式做,那medium的方式做很簡單,就是照說的列寫。 兩個小時裡面,跟你有關只有十分鐘,是嗎?那其實是很浪費時間的,說實在的。更何況他也不見得真的滿足。他也不見得真的滿足,因為他覺得你又不care我,就那十分鐘而已,你就隨便講一下就叫我走了,我到底在講什麼?

他其實有時候反而不會被覺得他被你care到你在管理他的期望這件事情的時候,其實就並不容易達成就不能夠達成那另外一件事情就是你的期望必須要有一定程度 進行編輯以加入正確的標點符號。 因此,您必須使用這條語音備忘錄。 你們知道嗎?你們知道我到公司裡面最痛苦的一件事情是什麼嗎?就是,其實我們不用說我們搞得得到什麼,我們搞得很多壞的CICD的東西,其實我們最缺的幾乎是指標。 我每次要問,比方說,有人要改善嘛,對不對?就要改善的資料好了,我講過了,我要改善什麼啊,對不對?其實有人說,你會問一件事情,但你有沒有那些資料,不然我不知道什麼。

資料驅動、資料文化我要講三百年以前還沒有alphaGo之前我在講嘛但alphaGo都已經都夠了有沒有其實一樣這件事情也沒有你想像中這麼樣 這麽的、這麽的、這麽的好。所以,要記得一件事情,當你開始做這件事情的時候,開始建立這些溝通的模式的時候, 看起來很威,就有說服力。 但是你知道,你講錯話一集、兩集、三集下去,像最近AI Model、AI的Modularity,大家都知道嘛,AI Modularity也開始在新增,也開始在新增,開始有一些東西在搞這個東西,要盡可能把東西給實話。 或者你透過任何一種方式讓它可以被述、敘述,這件事情是很重要的,你做了這件事情,你才有辦法去滿足你的教主希望,又限他們的限制。如果假設一句話可以各自解讀,那就是沒有解讀。

他想要講什麼,他就講什麼,這是毫無疑問的,你千萬不要覺得都是中文字,光交付這兩個字。 我今天跟你講,我們來交付的東西,我們兩個交付的意思就大一點,就可能會有偏離,就可能會有偏離。所以要記得一件事情,就是要去基於這些指標去做這件事情,基於你的風險,基於你的價值去猜你的東西。 很風險的東西,最好幫他設個阻擋,我說不算,樂觀的人永遠不知道踩煞車,悲觀的人總覺得出門就會掉下斷門。 這是很正常的一件事情。我們要回到一件事情,你們可能會對這件事情沒有很大的感覺,就是AI導入期待這件事情。這個是Lumen的研究,在那一個Sprinter的Nature上面的Lumen研究。

他們研究了三間公司,一間公司是insurance,一間公司是做物聯網的device,一間公司是做數位化的顧問。 他們這些公司有這十三點的expectation,有些是share的,有些是個別的,他最後訪問完之後發現這五個全部都不要。

一開始是有這十三個,後來只剩下八個,而且landing還有一點小距離,因為它的錄影要繼續下去。那你可以去看一件事情,其實有些時候,你看,這個其實是最有趣的。 用AI分析產品跟使用者,因為有一家公司它在幫我們做一些QIQX的東西的一些分析,它的功能是不認同這個工具,它認為去分析使用者的行為,找出這個東西是個很創意的行為,這是我成就感所在,如果你今天用確定的GPT。

公式?你說有什麼道理?沒有什麼道理可言。那沒準他們已經做得很好,的確也不需要這個東西啊。東西沒有一定的對錯,但是這個奇妙會因為你的 context 不同而有所不同的改變。另外就是這個。 在2022年,GNI的年底和年初推出時,大家一直在想,我的生意是不是可以用它?我就用GPT就好了,GPT可以出一些Marketing的Analysis。有些買股票的人說,我用GPT去問市場的動向,我就可以投資。 它可以給你泛信的市場分析趨勢,但它不能基於你公司的利己點做分析。 iKey 怎麼賣點別的,角度上是不一樣的。而這件事情,人家做高端編輯,高端編輯為什麼做高端編輯?因為理由很簡單,公司很多東西其實不是輸出。

為什麼現在程式碼的GENAI應用語音備忘錄很簡單?因為全世界都在使用Developer,世界上最不缺的就是程式碼,所以他們的GEN程式碼有特別的硬碟。 其他不一定。 目前,現在落地成功,落地被使用,所有你剛剛什麼九個文的題目,就那個,真的被使用的這一個人,只有他成功。 也就是百分之九十五的基本上要不在天空,要不在地板上,有很多CP一灘水的那種在地板上,所以CC和JR這件事的導入沒有你們想像中這麼簡單,因為它,我們剛剛有講,它有所謂的不確定性,理解不了這些不確定性。 因此,我們今天要討論的事情,已經只有兩件事。第一個,我們要了解利害關係的動態價值的關係。另外一件事,就是要去迭代這些價值,迭代這些期待。

特規就長這樣,就是第一個,每個人的其他架子不一樣,我剛剛講的。另外一個,你可以用Pulse的模型去找出個人的面子,面子是我的stakeholder。 然後接下來用別的方式去做這些事情,OK嗎?可以。累了嗎?

非常好,你很誠實,有點帥有點誠實,不如我把我的書給你,很省心。沒有沒有沒有,因為我剛好有買本書,我自己不要。不然我認為沒什麼梗了,來來,這給你。

雖然你是工程師,但你們未來很有可能都會變成體育隊,如果你是體育隊的,你就會擔負的是管理條件,你擔當的管理風險這件事,你就必須要去面對的是提案跟裁決。 軟性的實例對我們工程師來說一點都不直接。 要求測試失敗,就在同期中打出 Unbreakable 暗搜功能,但仍沒有 Unbreakable,也不會有 Exception,但 Exception 都會存在不存在。 他們那個叫Incident,我叫Exception。

## 會後摘要

### 概述

- 講座探討了在組織中實施人工智能(AI)技術時的利害關係人管理和期望管理策略。
- 強調了在技術變革過程中理解不同角色、專業能力和背景的重要性。
- 提出了使用價值網絡分析和系統性方法來識別和管理相關利害關係人。

### 價值網絡框架

- 傳統價值網絡包括四個要素：供應商、顧客、競爭者和互補者。
- 這個框架可從外部市場分析應用到企業內部關係管理。
- 在組織內部，不同部門可能處於互補或競爭關係。
- 核心理念是關注利害關係人之間的價值交換動態，而不僅是他們的影響力或興趣。

### 利害關係人分析

- 使用Postmodel方法識別所有相關利害關係人：分析流程、目標、影響、評估、關係和結構。
- 對於軟體開發團隊，主要利害關係人可能包括：
- PM（產品經理）作為顧客
- 團隊主管作為資源供應者
- QA部門作為互補者
- 重要的是識別利害關係人潛在的衝突和張力。
- 盤點所有關係後，要設計適當的溝通機制使這些關係產生流動。

### 溝通策略

- 溝通原則應基於透明度、可及性和易懂性。
- 不同層級的利害關係人需要不同的溝通方式：
- 高層管理者（CEO、CFO）關注效率和成本，適合使用儀表板或報告。
- 技術領導者關注資源依賴問題。
- 團隊成員需要更詳細的技術資訊。
- 避免浪費時間的會議，而是創建針對特定利害關係人需求的溝通渠道。
- 基於數據和指標進行溝通，避免模糊不清的表達。

### AI實施的挑戰

- AI技術具有不確定性：模型更新後，結果可能會有不同。
- 組織內部對AI價值的理解有限，導致期望管理複雜。
- 研究顯示，組織對AI實施的初始期望（13項）與最終實現的功能（8項）有顯著差距。
- 目前真正成功落地的AI應用較少，約95%的嘗試未達預期。
- 需要迭代調整利害關係人的期望以適應技術的不確定性。

### 行動建議

- [ ] 使用價值網絡框架分析組織內部的利害關係人關係
- [ ] 透過Postmodel方法識別所有相關的流程、目標和結構
- [ ] 為不同層級的利害關係人設計適合的溝通渠道
- [ ] 建立明確的指標來測量AI實施的成效
- [ ] 定期調整利害關係人的期望，適應技術發展的不確定性