# 軟體研發轉型分享 - Ryan Pan

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[TOC]

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趨勢這三年在轉型上做的事情

## self-introduction
Ryan Pan - RD Coach

## 你可能知道的趨勢科技

在年輕人內心可能是老公司了

* 台灣少數的全球軟體公司，全世界都有相對應的辦公室

Tech Org : TW 1,650+ , PH 1,090+ , Canada 310+, Japan 870+ (Partial), US 1,000 (Partial)

* follow the sun?
日不落公司
太陽升起時都會有開發人員可以維護

* Pair team: 舉例來說美國在上班的時間台灣在休息，如果開發會變成要24小時輪班，找美國或加拿大的人hand over

* 危機處理的必要措施

## 數據

趨勢科技去年的營收是560億台幣(1.75 Billion USD)。

在許多領域都是leader角色，例如Cloud security，跟Azure, Amazon都有合作。
* Cloud security: 因為很多服務跟 storage 都架到外部的 cloud，所以需要有 cloud security 來保護以及阻擋駭客的攻擊
XDR: Extended Detection and Response
EPP: Endpoint protection.公司的小電腦
IDPS: Network Security

全球員工大概有六千七百位

全世界許多組織會發佈弱點，在趨勢發現這很重要就收購了ZDI(全世界前三大的弱點發布組織)

## 趨勢的客戶

* PC-cillin 最早的在台灣起家產品，Windows的單機防毒軟體
* 中小型企業和大型企業
* 財金500大的客戶很多都是趨勢的客戶
* 有很多也是都做在企業的產品

### 外差廣告

黃仁勳的簡報當中也有趨勢科技，因為黃仁勳也有投資AI Software，也會擔心有沒有Security的問題，會提供NVIDIA在NIM或其他服務上面看到趨勢的產品

換個概念就是一個台灣強強聯手的概念

## Why Transformation?

台灣有些轉型的原因例如營收停滯

### Today's Challenges
- Attack Surfaces (Exponential growth)
- Digital transformation
- WFH
- Cloud Migration
- OT Environment
- Risks & Trust (Visibility & Mitigation)
- 75% of the CISO reported lack of visibility in cyber assets and full understanding of cyber risks, and potential blast radius of exposed entities.
- Alert Overload (Siloed Solutions)
- Fifty, average number of tools in a security operations cente. Siloed tools and vendors slows down visibility, detection, analysis and response.

資安就像警察抓小偷的概念，是一個不停追趕的遊戲

AI可以做視覺，所以就會拿來做詐騙，例如使用AI換臉假裝打電話給別人要錢

## Today's challenges

* Attack Surfaces
- 駭客要攻擊你的第一個接觸點
- 攻擊點的多樣化是因為數位轉型、WFH
- 案例: 台積電的機台有一些狀況導致損失
- 以前OT/IT環境是隔離開來的，後來讓OT跟IT環境能連接，現在可以在辦公室deploy機台
- 寫病毒的人非常的多，暗網組織有各式各樣的非法行為，只要付一點點錢就可以得到一張信用卡號，比特幣流行後改用比特幣交易
* Risk & Trust
* 以前我們只要防病毒就好了，現在所謂的攻擊以及滲透的APT攻擊平均會潛伏18個月以上，單純的病毒已經不是現在駭客流行的方式。
* 最近越來越少中毒的狀況，例如綁架要付贖金，對駭客來說跟comsumer拿錢這business不是那麼划算，但commercial還是有，而且也不只是使用綁架，更多是企業運營中的風險管理是什麼。
* 如果Patch沒有馬上上，無線網路有沒有做嚴格的管控，這些都是有可能的威脅，這些要一個一個防是很難的，從防病毒到風險管理
* Alert Overload
* 大家會想要管控，比如去年在某個營業額以上的公司就要設立資訊長(確保使用的TOOL是合合規的)，為了達到這一點就要在節點上Deploy很多東西。
* 以前只是單純在windows或mac，現在是多點防護，所以每天都會收到大量的alert，但這些alert這麼多要怎麼處理?
* 這麼多的alert之間是不是有關聯?當客戶deploy越多產品，遇到的alert和security risk也多

## Shift from Security Tools to a Cybersecurity Platform

趨勢從2021年開始轉型從產品到安全平台
- 這個平台不是只有我的東西而已，還可以plugin其他thirdparty，像是AWS
- 除了enable 自己以外還要enable別人
- 從不同的vendor當中取得資料建立corelation
- 趨勢的產品可不可以export
- 平台可以快速地enable一個新的東西

## 趨勢科技轉型二三事....

:::info
$$
X = I + U - T
$$
:::

* X: 想要解決的問題(問題定義得好，才能找到更適合的解法)
* I: Infrastructure的change
* e.g. 5G/Mobile/車子
* U: Embrace changes in user behaviors (使用者行為的改變會帶來新的危險)
* e.g. WFH , 叫uber
* T: Remove cybersecurity threats (T代表是威脅)

### 其他名詞解釋

* PM: product manager
* JM: project manager

原來的PM都改名叫 XPM
說清楚要解決的是什麼問題

## How do we execute in DevOps way?

:::info
$$
Y = Q + A - N
$$
:::

* Q: Quick move (不是production quality的東西，例如l10n先不用作，出preview版)
* A: Adjust & pivot for accuracy
* collect feedback
* 快速 deliver 下一版
* 有點像 agile 的文化
* N: Trade off and minimize negative impact
* 在快速開發時，可能會遇到負面的影響。e.g. 金融業可能無法配合快速 release 的反應 & 功能不完全的產品。需要修改開發文化
* RD => y leader

## 略

* 開發流程從 waterfall (8-18個月左右的cycle) 全部採用 agile practice
* 問題已經變了，這樣做意義也不大
* 改變組織結構，不僅是 title 還包括 reporting line,組織改為Radial web般的組織，只有3層
* 工程師 -> y leader -> 開發長
* Y coach不帶人

## 略

金字塔的組織好處是解決固定，明確的問題，可以各個擊破。大家都在追求自已團隊內的最佳化。
* 案例: QA: RD你要design document-ready才能開test case
* 每一個都卡一關就會越來越長
* 大家會把各自的 Standard 準備好才做
* Sideload effect (穀倉效應)
沒有什麼一定要等大家都 ready 好才能做

* 一個團隊是為了解決一個任務所組成的，不是都是RD都是QA
* 一個團隊要負責e2e的責任

## Team of Teams

其實是一本書
> https://books.google.com.tw/books/about/Team_of_Teams.html?id=wQ2hCgAAQBAJ&redir_esc=y

從原來的單一 funciton 是一個團隊

[Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World](https://www.books.com.tw/products/F013308455?srsltid=AfmBOoq73-fpPVqRNEgglHuPzn0X5X4wS5RL37Yi2ziRaDgXEeHWveDO)
* Command
* Command of teams
* Teams of teams

## 3 Roles and Attributes in Radial Web Organization

* Builder: 做事情的人，例如QA, RD or designer
* Bridge:
* Teacher
* 有些人很厲害，但他的熱忱在於分享經驗，讓公司其他人進步

## Major Shifts

- 從自己的成長轉變為公司業務的成長
- From: My product growth -> To Company overall business growth
- From: product-driven roadmap & fixed resource pool -> To Company strategy driven roadmap & dynamaic resource movement
- From: Product-centric organization -> To Radial Web flat & self-managing team
- From: Managers direct & manage resources to contribute product success -> To: Leader enable & empower team to contribute company success
- From: Performance is evaluated by direct manager and individual basis -> To Performance is evaluated by councils and on team basis with multiple Inputs

* 原來以產品來發展組織，但現在回蜘蛛網狀的組織。
* Y leader要enabling

## Feedback Culture is important

- 做了很多改變，到底好不好我們不知道，所以要收集回饋

## What are the internal feedback mechanisim in Trend Micro

### Types of Check-ins

* On-on-one Check-in
* Peer Check-in
* Group Check-in

- 跳出你的團隊去聽別人的理解
- 可能是幾個團隊去做 Check-in

## People Grouth - Social Map Peer Inputs Count

## Kudos

Kudos is the vehicle that enable us showing appreciation..

- *亞洲人比較羞於展現感謝與正向回饋*
- 給你按個讚 :+1:

## R&D Practice: Company-level daily meeting

* CEO
* 開發長
* RD
* PM

世界各地都可以參加, 3天是台灣時區 2天是歐美，每個人都可以Join
* 最長1小時
* 全程錄影公開

## R&D Practice: Make decision by the data

### Power of Data

* read the data -> analyze the data -> tell story -> action to help biz
* 任何決定都由 Data 而來

## R&D Practice: Multivers

* 新人統一進入Multiverse team
* 資深工程師帶領他們進行工作，從做中學

## R&D: Inner Source

* 公司內部全部都opensource
* tracking : 有沒有人check out

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## ==聊天區==

他說的 pair team 指的是 SRE 嗎？還是指 sotware developer?
如果是 software develop 的話，緊急 fix 後就馬上 release 嗎？
> 應該是跨國的團隊處理
>> Ryan: 沒錯。

每個端到端團隊都有UiUx嗎？
> 以前經驗是有一個統一的HRE team分派UIUx到project

變成網狀結構後，有遇到什麼問題嗎？
ex：qa只有一人，請兩週假，會如何因應？
> 找別的QA支援
>>Ryan: 不過這問題跟調整成蜘蛛網架構關聯不大。一般有幾種作法，1)調整release schedule 2)調整其他QA or RD協助

怎麼評估比原來的組織架構好？
> 結果會反映在營收上
>>Ryan: 營收是最終的期望結果，但也有些early indicator可以評估。例如工程團隊的調度是否更有彈性？

Bridge 聽起來有點像是窗口？還是類似每個 team 的 leader 呢？
>Ryan: Builder/Bridge/Teacher是一種能力，有些人可以同時有三種能力，有些能很專注在Builder，例如專注在network protocol的研究或kernel開發等等。
>Leader必備的能力之一是Bridge，但有些Leader自己也可以是Builder。

好奇變成網狀結構後，那公司有對應的ERP可以視覺化這樣的結構給管理者參考嗎？
> 我也滿好奇蜘蛛網架構後的人員編組是真的隸屬於同一個 team(這裡指的是 team 的 report line), 還是專案任務臨時編組？
> 好奇在這樣組織架構下，執行人員是如何適應這樣的變動（感覺團隊變動性很大）
> 剛有說到, Performance review 是整個team在打, 到時後應該還是要由主管report上去吧.
>> Ryan: 我簡要說明一下，變成蜘蛛網的架構，除了組織階層扁平之外，最重要的是大家要改變心態。舉例來說，A team下的member隨時可以因為需求，而去做B team的專案。而績效考量，今天沒有時間多提。簡要的說，績效考核不是單純來自原本的reporting line決定，更多是其他有合作的team來的feedback，所以績效考核不會只看單一主管的決定，而是做完calibration之後才會定案。

感覺要這樣推動需要高程度的文化支持
> 趨勢有設立文化長 <- 前趨勢人留
>>Ryan:沒錯！這絕對需要上層的高度支持才會推的動。

CEO的daily meeting 可以不參加嗎？如果我今天很忙，但又怕漏掉重要事情，不就要去看回放@@？
> 剛好像有聽到可以自由參加，感覺如果沒有要報告的議題可以依自己時間決定, 會有錄影檔可以看
>> 只有大頭才會強制參加，有重要的事情大頭會公布
>>> Ryan: 當然可以不參加。這就是需要錄影的其中一個原因。但如果有些問題需要問到當事人，看看有沒有在會議裡面的人可以幫忙回答，如果沒有人可以回答，就會留下一個action item給這位同仁。會議後，看是在Team Chat回覆或者在註冊一個daily meeting的topic即可。