## 《企業創新與人才潛能活化框架》

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### 一、前言：韌性轉型時代的組織挑戰

在當前變化快速的營運環境中，企業面臨著前所未有的壓力與機會。如何在維持既有營運穩定的同時，激發員工潛能、引導創新發生，成為多數企業在轉型過程中最具挑戰性的課題。

過往的管理模式，往往將績效、管理與控制視為核心，但在當今高度動盪的市場環境中，單靠「效率」已難以持續驅動價值創造。我們觀察到，越來越多企業開始體認到：「除了績效管理，更需要用心經營人心；除了制度流程，更需強化組織韌性與文化」。

當下許多企業同時面臨「駕駛艙能見度」的挑戰，高層如何能即時掌握一線的真實回饋、決策依據與潛在風險？中層管理者在策略傳遞與落地過程中，常感到協調壓力與資源有限；基層員工則可能因缺乏有效參與管道，而難以充分表達意見與融入組織對話。這些因素易導致組織雖然察覺挑戰，卻不易找到明確改變的起點，形成一定程度的停滯與困惑。

因此，提升內部透明度與雙向溝通，建立完善的反饋機制，成為推動組織韌性轉型與內生創新的關鍵基礎。

本框架旨在於不擾亂既有營運秩序的前提下，藉由模組化、漸進式設計的「創新活化層」，協助企業盤點內部潛能、激發行動動能，培育持續成長的創新文化與彈性組織能力。

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### 二、核心觀點：在穩定中開闢「活化層」

為了更好的組織潛能，企業常需思考如何應對以下常見的共通性現象：

1. 組織日常運作以穩定、流程、風險控管為核心，對新提案、新嘗試自然會提高門檻與稽核要求。
2. 許多員工即使擁有創新思維或實務建議，卻難以找到出口、資源與回報機制，久而久之選擇沉默。
3. 中階主管作為上下轉譯與資源橋樑，往往在變革過程中承受壓力卻難有支持與激勵。
4. 傳統KPI與評估模式難以衡量潛在價值與跨部門合作的長期貢獻，導致投入創新者在績效認列上處於不利。
5. 企業高層雖具改革動機，但面對企業慣性、制度限制與執行落差，容易產生推動動能瓶頸。

為此，提出的「創新活化層」設計，目的不在取代原有營運主軸，而是作為補充與試驗場域，使企業在穩定核心架構外，建立一個具有彈性、鼓勵嘗試、機制完善的創新培育區。

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### 三、架構設計：雙軌並行的策略原型

架構以 **「雙軌模式」** 為基礎，一方面維持原有營運體制不動，確保企業穩定運行；另一方面增設一套以激發潛能與共享價值為核心的「創新活化層」。

活化層關鍵設計要素：

1. RIPS制度（Reinvention In Position System）
目標：讓創新立足本職，即刻啟動，員工無需脫離原崗位即可參與。
機制：鼓勵員工從現職工作中尋找改善機會，簡化提案流程，透明審核，降低門檻，將創新融入日常。

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2. 成果分潤制度
目標：確保創新貢獻價值可見且回報可期，持續激勵員工參與熱情。
機制：對成功落地提案，依據創造的價值（降本、增效、ESG提升等）提供分潤或公開表彰，強化正向回饋。

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3. 雙軌成長制度
目標：拓寬人才發展通路，突破唯有晉升管理職的單一路徑。
機制：除垂直晉升外，增設以創新貢獻為導向的橫向成長路徑，如創新領航員等，提供多元舞台，提升人才留存。

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4. 內外部創新資源介接
目標：打通內部創意與外部資源的橋樑，擴大創新影響力。
機制：建立內部潛力項目與外部創業資源（創投、產業鏈等）的對接機制，支持內部孵化及創業轉化。

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5. 創新種子基金／敏捷預算
目標：為探索性創新提供快速靈活的「點火資金」，降低等待預算審批風險。
機制：撥出小額預算，支持初步驗證及快速試驗，保障不影響主體財務規劃。

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6. IT系統與數據沙箱機制
目標：為創新提案提供安全、高效的技術及數據環境，降低試錯成本，保障核心系統穩定。
機制：提供必要API接口及沙箱環境，讓提案者能在不干擾主系統下快速驗證與迭代。

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7. 文化與語言框架深耕
目標：逐步營造鼓勵創新、容錯分享、高效協作的組織文化。
機制：建立共通創新語彙，定期舉辦工作坊與分享會，培育共享價值及心理安全感。

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| 　－ | 安全層(Stability Core) | 活化層(Activation Engine)|
| -------- | ------ | ----- |
| 意義 | 聚焦核心業務的穩定營運、合規與流程效能，強化制度化經營與現金流能力。這是企業得以持續運作的基石，同時也是創新探索的信任起點。 |專注於探索新業務、優化組織模式與內部持續改進。如引入 RIPS（敏捷提案改善制度）等設計，培養創新思維與實作能力。這是企業布局第二成長曲線、強化風險韌性的戰略前哨。 |
| 職責 |優化成熟市場的營運效率，持續改善流程與管理，確保員工基本福祉與組織穩定發展。 | 鼓勵員工自發參與、迭代試驗、共享成果，從而放大價值創造的多樣性，並接軌外部創新資源與生態網絡。 |

前述七項設計即為「活化層」的關鍵操作模組，透過制度性設計與彈性機制，

使創新能在穩定體制下自然浮現、被看見、被推進。

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該框架的「特別」之處，在於它並非製造「雙頭馬車」，而是通過精巧的機制設計，讓兩層 **「一體兩面，協同進化」。**

* 價值反哺： 活化層經過驗證的創新成果、高效流程、新興技術或商業模式，可以被「安全層」吸收和規模化，提升核心業務效率和競爭力。
* 資源保障： 安全層的穩定盈利能力，可以為活化層提供相對穩定的資金、人才和基礎設施支持。
* 人才流動： 設計人才在兩層之間合理流動的通道，既讓「安全層」的人才有機會體驗創新，也讓「活化層」的創新思維和經驗反哺「安全層」。
* 戰略定位與頂層設計： 活化層的設立必須是公司頂層戰略的有機組成部分，其目標與企業的長遠發展方向緊密相連。

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### 四、落地推動建議：從小處開始、以行動累積共識

本框架並非一套強制式制度，而是模組化、多選擇的引導型設計。企業可依據自身規模、文化與成熟度，選擇合適模組試行。

例如可採「內部提案制」、「RIPS+輕量成果展示」作為切入，逐步引導中階主管參與、設立分享平台與定期展示會議，在不改變原有體系的前提下，創造額外價值與動能。

建議採取穩健的、分階段的推進策略，如:

第一階段：引導期（建議1-3個月） – 試點驗證，積累經驗。

第二階段：擴散期（建議3-6個月） – 橫向複製，優化機制。

第三階段：制度期（6個月後） – 全面推廣，融入文化，實現平台化、常態化運作。

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### 五、預期價值：能為企業帶來什麼？

* 持續性創新能力： 系統性地孵化新業務、優化現有流程，提升市場競爭力。
* 高效的人才引擎： 吸引、培養並保留頂尖的管理人才與專業人才，實現人盡其才。
* 敏捷的組織文化： 逐步打破部門壁壘，提升協作效率，增強對市場變化的響應速度。
* 可控的轉型路徑： 在保障核心業務穩定的前提下，安全、高效地探索未來增長點。
* 卓越的經營績效： 通過效率提升、成本降低、新收入開拓，最終實現企業價值的最大化。

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### 六、結語與行動建議

我們相信，穩定與創新並非二元對立，而是可以透過制度設計與文化耕耘，實現共存共榮的雙軌組織模式。

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在這樣的設計下，企業得以逐步重建內部的「駕駛艙能見度」，讓高層更即時掌握實況與潛能動向，中層能在溝通與協作中獲得支持，而基層也能透過參與貢獻，重新回組織對話的核心，讓創新動能得以自然流動，逐步形成正向循環。

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而真正的文化塑造，通常不會一蹴可幾。有些階段，可能得等待信任自然長出來；
在面對各種不確定狀況時，有時，採用直覺判斷反而比制式流程更有效。

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本框架希望作為企業內部持續優化的參考框架，提供一個清晰、可落地、可彈性調整的策略起點，協助企業在人才經營、文化轉型與價值創造上，打造更具韌性與未來感的組織體質，幫助企業在不確定的時代浪潮中，不僅能夠穩健航行，更能乘風破浪。

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### 七、延伸脈絡參照｜本文觀點與國際趨勢的呼應

本文所提之「創新活化層」與「雙軌增長」架構，雖源於本地企業觀察，但其核心理念與國際顧問實踐高度契合。

* McKinsey 的「雙速組織」（Two-Speed Organization）思維
* IDEO 的「內部創新孵化」實驗精神
* BCG 關於人才價值再設計與共享成長的趨勢分析

這些觀點並非本文來源，而是從不同角度印證此邏輯具普遍適用性。熟悉國際趨勢的讀者可視為延伸參照。

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