--- title: 暖身活動（十五）──「公私協力」是理想也是挑戰，跨部門協作辛酸史大公開 tags: 暖身活動側記 description: 2022 亞太社創高峰暖身活動側記 image: --- [![](https://i.imgur.com/EmsIiEI.jpg)](https://apsis.tw/) :::spoiler **共筆目錄** [TOC] ::: 暖身活動（十五）── 「公私協力」是理想也是挑戰，跨部門協作辛酸史大公開 === ::: info **活動基本資訊** :loudspeaker: * 日期：2022.03.22（二） * 時間：19:00－21:00 * 地點：線上 * Slido：https://app.sli.do/event/7cFH9a7wRWw1cWNtt4TG44/live/questions ::: :::success **想看更多暖身活動及側記共筆嗎？** :eyes: :arrow_forward::arrow_forward::arrow_forward: [2022 亞太社創高峰會 ── 暖身活動目錄 :book:](https://hackmd.io/@2022apsis/pre-summit) ::: ## 活動簡介 想推進政策、解決公共問題，光靠政府或公民社會單方面的努力都難以促成最佳結果，因而有效率的「公私協力」模式便成為大家嚮往的理想狀態。但執行專案時，必然會遇到實際狀況和現行制度產生衝突，導致進展緩慢，甚至就此卡關。 在這場「跨部門協作辛酸史」座談中，我們邀請了各方公部門和私部門代表，請六位講者分享過往在跨部門協力時遭遇的困境和磨合過程，並提出執行面、制度面的反省與建議。 這次座談以線上直播方式進行，網址會在活動前一天提供，歡迎大家踴躍參加，3/22 19:00我們準時線上見！ :::warning **活動流程** :1234: | 時間| 流程 | | -------- | -------- | | 18:50-| 開始入場| |19:00-19:05|主持人開場、介紹講者 |19:05-19:20|陳昭文 |19:20-19:35|哈爸 |19:35-19:50|Ronny |19:50-20:05|雨蒼 |20:05-20:20|RR |20:20-20:35|劉美妤 |20:35-21:00|Q&A時間 ::: ## 主持人與講者 :stars: ### 主持人：嚴婉玲（2022亞太社會創新高峰會總召集人、台南新芽協會理事長） ### 講者：Ronny（零時政府揪松團志工） > 喜歡寫爬蟲收集政府資料並轉化成開放資料供大家使用的程式設計師，長期參與 g0v 零時政府社群，有做過台灣公司資料、開放政府標案、新聞小幫手、求職小幫手等專案，在國發會、教育部、陸委會、衛福部擔任開放資料諮詢委員。 當了好幾年「開放資料」政府講師，教公務員什麼是高品質的開放資料，2020年2月疫情剛開始時，因朋友推薦進到衛福部資訊處協助衛福部第一時間清理居家檢疫資料，親身體驗緊急狀態下如何公私協力將防疫系統建立起來，這次分享這過程的協力方式遇到的狀況以及一些可以思考的面向。 --- ### 講者：雨蒼（自由軟體工作者、公民記者） >自由軟體工作者、公民記者，曾任PDIS研究員，負責開放政府業務。現任職於數位經濟暨產業發展協會研究員。 雨蒼會分享過往在PDIS研究員任職過程中，所看到政府在跨局處工作上常常出現的狀況，以及開放政府在此方面的解決之道。 --- ### 講者：陳昭文 - 高醫附設中和紀念醫院外傷及重症外科主任，兼外科加護病房主任 - 高雄醫學大學急診醫學科專任副教授 >過去曾擔任高醫附設醫院外傷科主任、高雄醫學大學醫學院急診醫學科主任、美國華盛頓大學港景醫學中心研究員及訪問學者(2004, 2014-2015)、美國邁阿密大學萊德創傷中心訪問學者(2004)、美國外科醫學會NSQIP國際學者(2018)。目前除醫院及學校職務外，仍擔任高雄市緊急救護委員會委員及屏東縣緊急醫療救護委員會委員。自許成為一位救死扶傷也能改造社會的醫師。 ### 主題：公私協力的十年磨劍: 從KAMERA到救急救難一站通 我們過去長年致力於促進緊急醫療資訊透明分享行動，著手建置台灣最大型急診動能監測系統(Project KAMERA)；希冀改良外傷照護系統，則推廣外傷登錄作業並進行「全國外傷品質改善計畫」。認為學術應加速入世濟眾而推動開放科學，籌劃首次醫療救護跨界黑客松(Code for healthcare)及急診資料挑戰賽(KAMERA Data Challenge)。輔佐高市衛生局進行「到院前心肺休止風險地圖」及「緊急轉診宅急便」等資料科學專案；並串連跨領域單位組成「救急救難一站通」團隊，構築區域內急重症的自我學習系統。在此分享過去在區域建立急重症自我學習系統之耕耘經驗，如何讓公私單位逐步整合至問題導向協力專案，並運用策略埋下資料治理與資料民主化的種子。 --- ### 講者：哈爸 - LASS-開源公益環境感測網路創辦人 - HCOS 創辦人 - FBTUG 發起人 > 擁抱開放,迎向未來! 希望集結台灣PRO Maker社群力量,共創讓世人注目的開放硬體計畫,並發展出創新的Maker經濟模式。曾任為晶片設計公司產品線處長,系統架構師,熱愛 Linux,熟悉嵌入式系統設計、通訊系統以及軟體設計。 >更多資訊：http://bit.ly/2koqa3E ### 主題：LASS-公私協力模式-QA與經驗談 LASS 與水利署公私協力一年多，後有水保局等更多公部門加入，用開放資料切入流域治理，並於去年取得2021年總統盃卓越團隊，分享 LASS 的做法，以及中間的點點滴滴，提供給更多有心公私協力的公與私部門參考 --- ### 講者：RR（臺南市政府智慧城市辦公室執行秘書） >公部門的服務設計探索者。畢業後曾於科技業擔任過國內外行銷與專案經理。後進入立法院與地方政府，協助政府推動社會創新與數位轉型與相關法規鬆綁。工作之餘，以 RR 的 id 名稱走跳於開源社群中，積極參與臺灣零時政府社群，主要關注不實資訊傳播、公私協力等面向，亦在 COVID-19 相關的公民科技專案裡貢獻。 ### 主題：找尋公私協力中的「使用者」- 以「台南打疫苗」為例 自1990年代以來，公私協力相關的學術理論秉持著「公民參與」、「夥伴關係」等概念孕育而生。 但實務上，期待被釋放壓力的公務人員只是更沒有喘息空間。想要因此進入體制參與的公民們更可能被巧妙地拒絕於門外。 有沒有可能在「為民服務」的宏觀和信念大旗下，我們需要更多的是重新微觀審視這些公私協力的關係人們？或許只有走進他們生活的米油鹽醬醋茶，找到共同痛點，公私協力才有走到夥伴關係的那天。 --- ### 講者：劉美妤（林務局專門委員） >原是媒體工作者，在探索的路上，從公私協力裡「私的這邊」被邀請到林務局擔任機要，因而來到了「公的這邊」。從台美國境的跨界、人文學門到自然學門的跨界，到公私部門的跨界，深感溝通的重要與不易。目前在林務局服務4年，實作經驗或可給大家一些參考。 ### 主題：山林治理中的公私協力：部落共管是可能的嗎？ --- ## 合辦單位 ── g0v 揪松團 #### 尋找公民科技的續航力 g0v 零時政府揪松團（g0v jothon）是主辦 g0v.tw 百人大黑客松與基礎松的工作小組（task force），2012 年底開始舉辦雙月大松，2014 年後正式取名為「揪松團」，並於 2016 年開始招募正職員工，重啟社群基礎建設計畫，希望在大黑客松之餘，讓線上與線下的跨界協作更為順暢。 2017 年起籌辦 g0v 公民科技創新獎助金（Civic Tech Prototype Grant），與來自不同領域的團體合作專案，提供每個團隊 30 - 50 萬元獎金，讓社群的創造力能持續發展。 2020 年籌辦 g0v 零時小學校（Sch001），零時小學校（Sch001）是聚焦在教育的 g0v 專案，將代表數位原生世代的 0 與 1 放入代表教育的「學校（School）」，從零重新思考學校的角色，代表教育與數位社群的連結與協作。 因應 Covid-19 疫情影響，g0v 揪松團將雙月黑客松原封不動搬到線上舉行，「線上揪松 Jothon Online」線上活動平台就此誕生。同名小分隊也形成一個工作小組，作為線上會議、跨界合作的籌備小組。目前已經辦理 2 次線上百人黑客松，並協助辦理總統盃黑客松、AIT 跨國工作坊合作。 ## 合辦單位 ── 網路星期二 #### 網路星期二/Net Tuesday 是一個實體活動與網路社群的結合，希望能有效凝聚並發揮資訊傳播科技的專家與業餘愛好者的寶貴時間與專業能力，協助非營利組織(NPO)和非政府組織(NGO)透過自我檢核、網路詢答、面對面諮詢等方式，善用網路資訊科技，改變個人、組織與社會。 現由[網絡行動科技有限公司](http://www.netivism.com.tw/)、[開拓文教基金會](http://www.frontier.org.tw/)、[青平台基金會](http://www.ystaiwan.org/)共同籌辦。 ## 合辦單位 ── 台南新芽 台南新芽，希望以公民團體的角色對台南市政開始理解、思考並介入、參與，進而達到實質監督的目的。參與政治並非只有參選一途，透過各種網路時代開放政府的思維，我們期許能降低公民關心政治的門檻，從人人都可以的公共參與開始，讓每個人都能快速理解施政實況，並且在資訊盡可能對等的情況下討論政策。 我們將舉辦志工營隊、定期講座、街頭宣傳，更重要的是開始規畫並執行市議會的監督工作，期待能揭開重重簾幕，讓議會問政實況呈現在市民面前。 讓我們一起構築藍圖，畫出對台南的願景與期待，讓台南成為一個多元友善、富有文化意涵、環境永續、勞工有尊嚴的城市。「台南新芽」在地紮根、深耕發芽，邀請您一起揮灑熱情、細心灌溉。 線上捐款 》https://goo.gl/iuQW8J 加入志工 》https://www.tnsprout.org/cooperation/volunteer/ 年度報告 》https://www.tnsprout.org/about/annual-report/ **想更多認識台南新芽嗎？** :arrow_forward: 官網傳送門 https://www.tnsprout.org/ :arrow_forward: 官方臉書帳號 https://www.facebook.com/tainansprout/ ## 活動側記 ### 嚴婉玲（主持人） 各位線上的朋友大家好，我是今天線上主持人嚴婉玲。 Ronny 是零時政府揪松團志工，第二位雨蒼頭銜是自由軟體工作者，第三位講者是陳昭文陳醫師，之前作過專案救急救難一站通專案，第四位講者是哈爸，下一位講者是RR，雖然是公部門但跟 g0v 合作很多專案。最後一位講者是劉美妤，本身是媒體工作者但現在是在中央公布門機要的位置。今天每一位講者原則上可以用15分鐘時間，最後再開放所有人一起討論。 --- ### 陳昭文（講者） 今天晚安剛好拔了一顆牙齒講話不太順，檔案比較多我也不浪費時間，跟大家討論我的辛酸史。公私協力的過程不是一朝一夕可以促成，是需要慢慢培養（foster）出來，其中最大的重點是在夥伴信任關係的建立，今天演講沒有扯到太多利害關係，第一個要處理的問題，牽涉太多狀況、利害問題，我們沒做 feedback 的話，經驗就 broke 掉。 在這病人身上學了很多事情，很多知識跟資料在很多過程都產生很大的鏈結斷裂，要處理系統性的調整、自我學習的過程，現實中每個人的觀點是不一樣的，有的人事前的問題，有的是安全問題，更多是關係能否倖存，要調和每個人的觀點。我現在碰到的問題是很多的資訊是鍛鍊轉換場域能量跟訊息都斷掉，最好建立可以回收的過程， 要溝通的人太多了。 我們可以理解處理急重症裡，通常是一群人為著一個受傷或急症的病人，調和訊息和觀點很重要，有付錢、花錢、賠錢的，在一院方有很多不同科別和階級，不同領域和階級出現的時候就會有很多孤島，誰要來收集、分享、使用，如果有一份地圖可以作為參考，像是到院前就可以啟動，我們可以知道有一些部分是亮點。 過去的歷史已經告訴我們處理急重症需要開源、共享經濟等的開源，所以從一站通要怎麼跨出去的過程，一定要忍耐，在這個過程裡面跟大家分享在2009就在處理這個問題，我們花了很多時間跟政府溝通，區地方政府有人聽得懂，所以支援我們做這個規劃20.30萬很少，但至少可以萌芽。做起來是一個苦工，這個正確性要做但沒人去做， 藍圖出來後就要一間間醫院問（帶小助理開車每家醫院跑）。 發現臨床跟資料端要建立溝通，要如何讓資料串接很重要，所以要具象化，我不需要讓你看很多書，只要把資料連起來，就會知道醫院是否在很窘迫的狀況，而不需要一一翻找資料。後來有37家醫院開始進行，所以在這過程裡面我們透過資料運算，知道醫院是否處在窘迫狀況，透過score就可以知道。所以大家如果有在看健康存摺健保資料，我們的資料就可以慢慢導入讓大家觀看，可以看到資料可以回收再利用，並產生洞見。 呈現視覺呈現，黑色、紅色部分，讓長官看，資料是在鋪梗，希望把資料作活用。2014年辦第一次台灣醫療黑客松，在高醫辦第一次，那時我7、8月出國跟朋友討論，有很多有趣內容，所以我們就發現這件事情要有延續性，案子做完之後，然後呢？ 我們要去連結哪一些單元，就去跟衛生局要跟哪些單位討論、畫地圖。有些人說，一開始是放話，然後可以對話，就可以畫一個很棒的圖，可以跟誰共振和影響，大家一起去做對的事情，累積信賴資本。 2016年資料挑戰賽，作Data Challenge，發邀請函給大家，辦挑戰賽時張善正就下台，我們發現得獎的不會寫標案，政府標案的不是最佳解。慢慢去跟官方內部聽得懂的人開始公私協力（ppp），一定要有實戰經驗，實務上可以用的。像是火災要如何分派警報器，不能只管不理，而是要有洞見，讓大家知道資料可以好好運用。 2018總統杯黑客松丟出這個問題，有一個很好的舞台讓大家正視這件事情，找之前一起討論的單位，讓之前擬的案子具象化，很多單位、地方單位很願意一起參與，那我們就發現這些資料過去累積的東西非常重要，是我們想問的問題的解答。公部門就知道為何我們需要這些資料、需要梳理更清楚，有看到原型（prototype），poc的過程大家就願意投入更多想像，因為原型出來了。 所以我覺得在公私協力過程裡面其實滿累的，但是從零到有的過程是最美的，把虛擬具象化。談花時間，但談就是要畫圖，所以技術官僚就會成為更大的資源決策者，最大的成就者。讓所有人理解我們到底要解決什麼事情，所以我們未來在緊急醫療系統就會去做更長遠的規劃，草根慢慢推動。 現在一定有很多可以解決的，需要思考我們到底要怎麼讓參與者的動機對齊，所以要常常去想口袋問題去想解方，這時候需要很多人的熱心熱情，更重要要想永續資源要怎麼發芽，甚至長成大樹。有看到好的壞的，壞的不要講太多，慢慢去催化大家對資料的挪用、資料民主化，讓夥伴去理解公私協力的夥伴關係，不是一個掠奪的過程，而是共構的過程，需要慢慢理解。 在整理這次的報告時就去翻剛出國的報告，我的主題就是「信任」，因為你沒有辦法跟公部門建立信任的話，這件事情沒辦法解決，讓大家覺得可行。每個系統都有願意做事的人，但沒有人願意去做，那就無法串起來。政府端我們需要更多可以相信跟改變的，要有vision，因為相信、看得到，所以才會做得出來。 公私協力的過程是很累的，但是從0到1的過程也是很甜美的，政府國發會都慢慢正視這些事情，因為可行性被拉上來，覺得這件事是可以做的。 --- ### 哈爸（講者） 投影片： 20220322-LASS公私協力模式-QA與經驗談.pdf 投影片右邊 QR Code 有相關資料 先講故事，大概在去年前年的時候，LASS 在空氣這邊作的還不錯，在一些研討會裡面我有去講一些題目在研討會裡面我有去講說公部門很想做公私協力，也有問 LASS 是否公私協力，那時是我第一次聽到公私協力這名詞，在當時我跟水利署說我們可以協力，於是開始思考什麼是公私協力。那我的理解，公是公部門，私是廠商，當時普遍理解私是廠商，或 NGO，大部分是指廠商，但我覺得這是不對的，私應該是社群、民眾，社群是民眾集合體，我只是從名詞和概念上去理解什麼視公私協力，對我來說協力就是合作。 我在產業有十幾二十年的經驗，合作最重要就是溝通，公跟私要溝通，在我的經驗裡，任何困難的事情，想解決就一定得開會，開好幾次會才能解決，公私協力就是持續、有進展的開會，我的理解就這麼簡單。這流程是 LASS 跟水利署剛開始第一次的協力會議，我們可以看到不只是水利署跟 LASS 開，還有其他社群，跟更多公部門， 簡單講就是把相關人都拉進來開很多會，叫做持續的開會，每次會議都有記錄和產出，都得決定事情、有 action，持續的有結論有結果的開會。 那整個 LASS 公私協力只是社群的一環，水社群的基本概括，產官學研都會在裡面去年參加總統杯，這張圖是整個 LASS 在專案上的社群，水利署水保局林務局，以頭前溪為主，實際上要新竹縣和新竹市，會有學校也有社群大家一起解決這個問題，整個公私協力分為兩大段： 一、跟水利署中央，每次的開會都會有進展，開會不是目的，目的是有結論有進展。頭前溪跟水利署也是每次都會有進展，開會一定要有議題，以我們來講，兩方同意才成為議題，有一方不同意就無法成立。民間想倡議，公部門不想合作，難道就不能協力嗎？對，你本來就是去抗議，你在外面抗爭有一百多種管道，但跟公部門協力可能只有這個管道，要協力就要進來這裡。所以主題他一定要雙方同意，LASS 精神就是開放，讓更多人一起協力，公開的會議記錄、公開的投影片。 二、還有一個滿大的特色，協力會議是所有人都可以報名參加，是實名制，NGO 第一次來一定會有五分鐘去講想倡議的東西，設計上每個人都可以進來，一般公私協力沒有這樣，也沒有讓人倡議的時間。我們所有的會議記錄都是公開的，所以社群和公部門就是講了就要做，所以公開的會議紀錄很重要。 這就是一個會議的流程（講者展示流程圖），這個流程設計是公跟私都同意，而且他會確保如果要倡議這個議題要有會前會，願意公開就來，不公開就不要來，只要公跟私有一方說不想作就結束了。 * 每一次都不知道會不會有下一次，所以每一次都要兢兢業業讓人家想要有下一次 * 每一次週期大概兩個月但不是固定的，是有彈性的 整個的架構（講者展示架構圖）情況雖然是水利署和 LASSS 但其實所有社群所有民眾都可以加入一起協力，對水利署來講他比較像平台化，他可以只支持一個，或所有都支持。 接下來是經驗談，我們為何要這麼設計？如果我們要公開、報名十都可以拿到相關與會通訊錄，這種設計就是在解決我們想解決的問題，為何大家都有五分鐘議題時間？因為要溝通，因為要協力的，跟民眾溝通不是自己在玩，所以每一個設計都是為了解決既定問題，這也是 LASS 公私協力和傳統公私協力的不同。 我這裡基本上就是挑幾個重要的來講（講者展示 QA 圖）另一個是 QA，比方為何要有通訊錄，報名時都會收到與會通訊錄，協力目的是合作，合作的基本要知道大家是誰，要能聯繫上，所以一開始就把通訊錄給大家，所以大家不用換名片也不用擔心是否能聯繫到對方。所以每個人來五分鐘，投影片在會前就要提交、會前就提供給大家，因為我們會要求與會者要先看過大家的簡報才能進來，所以事前資料就要看才能來開會，來開會就是來做結論的。 這麼多人來做會議記錄，隔天就可以發出給大家，會議記錄是共筆型態，所有會議都是共筆，投影片怎麼放進去也是共筆，最後會議一起 review 這個會議記錄，讓大家確認內容，所以會議結束，記錄也已經完成，這是我們要求效率的部分。 最後講如何複製，就水利署跟 LASS 的經驗來將協力模式蠻好的，對公部門來說 effort 比較低，首先對我和 LASS 來講這個公私協力非 LASS 獨有。 這個模式不錯，希望能推廣，大家一起來，這是我們的基本型，所以所有文件都寫下來，但要實踐並不容易，過程需要開放社群，這在整個台灣來講還是少數。還有，上一個演講也講到信賴的起點，整個過程最考驗的就是信賴，與公部門的信賴怎麼建立 LASS 模式的信賴在於一點一滴把事情做出來，不罵人，這個月把事情做完、下個月來檢查事情作了沒，講了就做，做了就有算，信賴就建立起來，有其他社群也想做 LASS 模式的話，我們也鼓勵公布門和其他部門一起協力。 :::warning 主持人： 至少聽到了兩個重點，第一個盡可能開放，第二個很重要的就是經驗是否可複製。 ::: --- ### Ronny（講者） 相對前面昭玟醫生和哈爸在公私協力上都是偉大旅程，我的是小旅行，2020 年去衛服部一週作防疫資料清理，那我個人在 g0v 社群，我喜歡爬蟲，難用的資料爬下來去做 open data 平台，協助公部門開放資料讓資料更結構更乾淨，有些機會擔任講師講資料品質，與資料如何更好用。 我的公私協力小旅行的經過是，先幫大家回顧我們疫情一開始政策怎麼改變，2020/2/2 台灣首先對廣東入境旅客作居家檢疫，但其實當時已經有接下來一連串防疫計畫要進行，政策要履行，2/15 衛服部陸續上線幾個系統，麻雀找人、邊境檢疫系統、電子圍籬。 * 麻雀找人：讓村里幹事知道村裡有哪些人在居家簡易要關切哪些人、要去敲門找人，這是麻雀找人在做的事情 * 邊境檢疫系統：一開始大家都是用紙本，2/2 才緊急把系統建立起來，知道在哪 14 天檢疫 * 電子圍籬：透過手機知道是否有離開檢疫地點 疾管署為了防疫需求建立 excel 範本，哪個國家入境、身分證和手機等資料，疾管署把範本給民政局，民政局把資料填好之後再寄回給疾管署去統整，所以我需要把各地方政府的資料整理乾淨，並倒到資料庫中。但台灣有 16 個縣市每週都會收到 80 幾個 excel 檔，格式還不統一，例如電話沒有統一規則、欄位變動、日期寫作、打字錯誤等等，上百 excel 檔案合併成一個 csv。 麻雀找人的目標是要村裡幹事能找到人，但大家給的資料是不會給村里資料，所以我要協助讓他們算出村里地址。 **辛酸史**可能會遇到的小問題：我會碰到很多病人個資，所以我不能用自己電腦去做，所以只能用衛服部的筆電，也不能帶走，要有使用上的適應，開發過程中我的程式都寫在筆電中，所以我在外面寫的程式要先 email 給衛服部，再用合法的隨身碟弄到衛服部的筆電裡。這種專家來協助的問題，就有專家是否要費用，當時狀況比較緊急 我就沒有在想費用問題，想先解決問題，麻雀找人系統廠商情義相挺，出好幾個工程師做出網站，讓系統上線，錢要怎麼算就公開招標能否標到都不一定，就先做出來再說。 這個小旅程的思考點，首先政府有明確需求，要怎麼找到民間支援者，衛服部本來找人來做這個資料統整，但涉及個資，無法公開協做，g0v 共筆，所以熟人就介紹我 專家資料庫、政府標案有評審資料庫，需要民間支援者時需要怎麼支援。 code for japan 會有很多公司派很多工程師進入政府協助數位轉型，引入不同數位 那些人進入公部門沒有要換取時數費用或標案，我不清楚後續怎麼處理。台北市府之前也想做類似做法，找專家學者進入公部門協作，但好像沒有很成功。 政府如何回饋支援者？麻雀找人系統廠商以標案形式來補收這個費用，但標不到怎麼辦？有些單位發生過有提供解決方案，結果標案沒得標被其他公司得標，就是作白工 我去衛服部幫忙則是以演講費形式來付出席費，那一週時間我早上近衛服部到晚上 12 點離開，就以 15 小時演講費兩萬多與感謝狀。 這是好模式嗎？我還算滿意，但有些人可能覺得不 OK，從資料的觀點，以前我常去人力發展中心去講什麼才是好的開放資料有一些是人工收集一些是 excel，要處理也要時間去清理，要建立一個資訊系統之前資料也是從人力搜尋來的。 讓資料更好的被使用？當初在人工收集資料是否需要更結構、公務員要更有資料思維，要設想這個 excel 要讓其他系統使用，所以 excel 設計上就要構思很明確。 :::warning 主持人： 前兩位都是以專案性質跟政府合作，Ronny 是反過來被政府請求幫忙，他也分享會有哪些障礙跟困難。 ::: --- ### 雨蒼（講者） 我已經把很多不是實務得東西抽出來，主要談心得想法，這是我們以前開協力合作的過程（展示照片），PIDIS 並不是傳統會議，讓大家站著開會，那在這之前政策是怎麼產生的？(放影片) 政策產生過程其實產生各種無奈，（展示照片）上面是 2005 教宗就職的時候，下面是 2013 年。以前公務員是跟檔案奮鬥，公務員當時候要找相關專家學者談完，政策就可以 Run，但到網路時代資訊量越來越多越來越快同溫層越來越厚有了網路之後就會開始冒出很多人對政策指手畫腳，形成很大的聲量，榕樹下講古的人改成到網路上成為很大的聲量，這樣的狀況有辦法公私協作出好政策嗎？ 成功的公民對話、參與有哪些要素？ 法國南特副市長的經驗談：三個角色協作： * 公務員第一線執行的 know how 把困境說出來 * 政務官要授權讓活動進行、承諾活動成果可以拿去施行 * 政務官要負起政治責任（不能只監督、出一張嘴） 公務員：想跟民眾溝通的時候浮現的畫面是甚麼（播放[公革力影片](https://www.facebook.com/thinking4public/videos/1159134627475080/)），這個是 2017 年的影片，這樣的畫面在過程中仍常看到，我們說要溝通的時候是要跟誰溝通，其實是大問題。 以 Facebook 詐騙來說，PIDIS 有處理過詐騙案子，有許多關係人：法務部、物流業者、詐騙宣導、公平會（消費者保護）。這些組織都有自己的業管單位，互相踢皮球 政府需要找出三不管地帶，才好去跟民眾溝通。 政務官自己的問題：政務官通常是執政黨推薦進去，這些官員也會承受黨的壓力，會遇到跟選舉有關的事情，當公民參與遇到選舉該怎麼解決，有問過許多作相關議題的，通常會兩手一攤，政務官可以找到資源來完善這個資源需要場地、錢、找人，需要負起政治責任。政治人物是開放政府的血液，很多公民參與的協作曠日廢時，議題協作找主持團隊一起開會數週到數月，民眾願意等嗎？還是一天到晚拿大聲公叫行政院長回答問題？民眾願意捲起袖子參與嗎？高雄大埔很多人在討論遷村方案，遇到選舉，但大家來是投給同仁，學者專家說找民眾參與那麼多很好，但如果你不用問我，事情又能照著我希望的辦好這樣不是更好嗎？大家這樣許願後，政治人物會變成甚麼樣子，拿去叫公務員改東改西，結果只服務到特定利害關係人。 政治人物有時候沒時間聽完（但是需要時間、需要仔細聽），可能聽錯了搞錯了，雞毛當令箭一直要別人做事，就會有很大問題。 民眾也會有很多困境，民眾有哪些人？（展示論文） * 複雜利害關係人：有些已經參與議題，並非常了解狀況，能很快切入重點，但缺點則是參與很久了，呼朋引伴壟斷公民參與，變成都是他們的人只剩下一種聲音 * 未發現的利害關係人：有的人逛一逛就發現這議題跟我有關我卻不知道，但這種人不一定了解事情全貌，可能需要協助才能參與 * 其他領域專家：比如很會寫程式，但隔行如隔山，很會寫程式不等於很懂社會學、政治學，他提出的解法不一定可行，也需要花時間協助 * 一般大眾：需要解決得問題的更多，需要補充相關知識，也有可能展謝強烈道德傾向（好啦，就這樣啦） * 酸民、假帳號：更可怕，這些人在情緒的嘲諷獲得成就感，他可能對社會有不滿，或在溝通中有政治利益，比如公務員十八趴，博取政治利益，有些人是來破壞場域，來博取政治利益 達克效應：一開始自信心很高，容易在網路上看到聲量，看多了就開始沉默（當你知道的東西還很少十就自信滿膽講很多話，這種人很容易在網路上博得聲量，但當他發現事情不簡單他可能就沉默了），這個討論就很容易出現問題，當你了解資訊出現問題，就會出現資訊爆炸，很難掌握、很難了解、很難參與。 也要進一步問，互信這件事情，很多時候公民團體雖然很瞭解這個東西，但如果跟政府是處於監督和對立狀態，處在這種狀態，公部門就很難找你過來，有些團體抗議時使用暴力，公部門更難找你。監督過程也會遇到想法很天真，提出來的不可行，彈弓部門無法好好聆聽，這種狀況很難建立互信，建立好好對話和聆聽很重要。 建立互信後能協作嗎？很多時候有了互信但民間團體不一定願意參與實務討論，因為需要跟公務機關一起煩惱其中細節，但民間團體很多煩惱，認為不用跟公部門作那麼多事情，出嘴還要出手很難，互信很難建立起來。 PIDIS 範例：想在漁港釣魚，但漁會是不允許的，很多漁港很多魚，但也是很好的港口，但船靠岸就會卡到釣魚線，釣客衛生習慣、衝突等，希望釣魚團體自律、減少衝突，另一方面也可以幫漁會一些忙，所以在這場會議，一開始漁會跟很多魚民對這些釣魚團體不滿，引發很多抗議，但活動最後彼此感謝（團體感謝漁港魚會長期良好合作，魚會希望釣魚團體能自律）最後在溫馨狀況下結束，但新聞只集中在衝突因為最有畫面，卻沒有寫出最後得到共識的結論，因為沒有新聞點，大家就會對公民倡議的過程失去信心。共識不出門、衝突傳千里。 所以要如何互信？聆聽很重要。聆聽可幫助大家了解彼此痛處，而非只站在自己立場，有聆聽才有了解，有了解才有對話，有對話才有協作，怎麼樣在過程中往共同方向㽪很重要，陪伴很重要無論是數位轉型還是文化改變陪伴都很重要，讓他們知道新方法不可怕，也比較能聽進去進而採用。回到我們自己，我們要看清楚人性，看清楚在過程中讓自己擔心害怕的人性，放下自己的執著，去聆聽去對話，才能促成最後的協作。 --- ### RR（講者） 分享案例是從公部門發起而非私部門開啟，在公民協力中會有民眾、政務官、公務員的角色，我的角色是從公務員出發，不是民眾或政務官。 以台南打疫苗為例，台南打疫苗三十秒以內就可以完成預約，大家瘋狂搶疫苗，那時疫苗限制特定年紀、長輩可以預約疫苗的時候，是蠻大的轟動和宣傳。這不是台南打疫苗所有的全部，LINE 的預約只是前面我們可民眾看到的，我們的後台有很多台南資料庫，可以確認你有沒有預約資格、有沒有打過，當天衛生所人員或醫院人員也可以直接用我們的系統去做報到，不是刷身分證 / ID 就報到完成，而是包含姓名電話地址套印到同意書，所以不用花時間寫，所以只要打勾、寫是否有特殊疾病，對現在正在聽的朋友可能不是問題，但對當時 65 歲以上的長輩是很可怕的事情，他們可能已經不太會寫可能不太記得電話號碼，所以寫個同意書五分鐘十分鐘都可能。解決方案除了基本人員外，會找十幾二十幾個人幫民眾填同意書，系統價值在我們用數位化的方式去解決人力和時間成本，時間影響也十分顯著，刷 ID 報到讓電腦產生同意書大概 15 秒，如果是年輕人手寫都要兩三分鐘，一千人就會大排長龍有群聚風險。 心酸血淚史： 一開始我們想做的並非這個東西，我們完全沒想做預約系統也沒想過報到功能會需要協助。一開始就知道政委要作預約系統，且 75 歲以上的長輩被通知要去打疫苗，因此我們一開始是想解決鄰里長如何快速告訴民眾要去哪打疫苗。因為民眾會有很多生活上不便性，時間不合地點不合，鄰里長也都有一定年紀，沒辦法用 excel 跟民政局回報，能否用 LINE 來作聯繫，同時那時候非常流行行動不變得人我們可能要去開車載他們，這樣就是優秀的政府服務，所以在 LINE 上面就可以說這位長者需要派車協助，但這不可行，因為很多鄰里長連 LINE 都不太會用。另外一個關鍵原因，接送行動不便的人，派車硬要待他們出門，是錯誤政策，因為不是所有長者都適合出門、都適合打疫苗。 所以我們學到： **一、公務員並非都不願意改變** 這整個過程都是我和同事發想，沒有長官指示，因為當初疫情剛發生時因為很多業務都必須停下來，像是不能辦活動，我們終於能開始思考除了平常業務之外我們還能做些什麼去改變，這凸顯了公務員並非都不願意改變。 我們一開始就是負責承接所有業務，所有業務量也是非常廣，時代在改變，業務只會增加不會便少，會一直被時間追著跑，我們有很大的情況是被體制束縛，並非本身沒有這樣的能力。 **二、我們是服務民眾的政府，但有時候最重要的使用者不是民眾** 很被民眾讚譽媒合車去接送長者，服務民眾並非真正服務民眾而是讓公務員更累，因為需要熬夜去媒合，換個角度想，民眾聲音不一定是對的，特殊情況下，使用者也不一定是那些民眾。打疫苗的案例中，民眾是服務對象，但如果我們能給醫療人員提供更好的服務是不是較重要的？e.g. 衛生局、衛生所、醫療人員。 去年疫情剛爆發的三個月，人心惶惶要實聯制，要打疫苗但當時沒人要打疫苗，所以當時我們做稍微的轉向，我們開始去思考要怎麼去幫助衛生局的人員。一開始是等通知，75 歲還能讓里長通知，65 歲有 13 萬人無法讓里長通知，發現在報到上面有非常多的困難，因此誕生出這個想法。 插健保卡連線中央系統，但因為健保署很保護資料，所以要用特別 VPN 特別插卡方式才能連到系統，但在不同的施打站能去裝這些系統，再來衛生所的人資訊能力是否能去設定，去填完資料出來就要好幾分鐘，這情況下是否會有困難，所以我們重新思考整個報到系統。也因此，我們打開成功的第一步，我們去關心衛生局衛生所，人員的處境，去理解它們的需求、設計所需系統。長官們對「新想法」比較擔心，看到衛生局的人願意肯定後，自己的長官後來也認為值得努力下去。 只要有開大型接種站，我們就會去現場當報到人員，評估哪裡有問題、評估過哪裡需要數位化，並找到共識，就會把功能加進去，這也是建立信任、合作模式的過程 現場也會有民政局，他們也會去宣傳如何預約，好想工作室的 Howard 是寫出整個系統的工程師，基本上作息白天在工作站觀察，晚上 Howard（小孩睡覺後）就會跟去我們的 feedback 修正。 衛生局或不同衛生局或好想工作室都會對我們有信任感，也會有新的棒的提案出現 民政局交通局好想工作室或長官，這跟一般公務員很不一樣的地方在我們需要溝通的關係人比一般想像的多，表面上看起來這是一個衛生所的場，但在報到區就是我們專案的場，我們有較大的決策權力，任何關於疫苗的政策我們都會被邀請進去，作決策時會詢問我們系統上有沒有需要配合的地方。這也是在展現公私協力很重要的事情 不是單純看到多元面向，而是真的可以跟各個利害關係者清楚討論出各自痛點並且整合。 我開始反思是否能被複製，遺憾台南打疫苗案例我們有在合作其他案子但不能合作的點： **1. 公務人員條件：跟利害關係者溝通** 大部分的公務人員進來就有不同職係，業務也是那個領域的業務，在人力培養上只會針對特定對象去溝通和思考，而不會有這麼多元的管理、溝通、接觸，而且很多職係已經沒辦法應付現代社會的變化，像是服務/視覺/平面等設計，不只是視覺設計。 **2. 工作模式：早上去接種站、晚上跟工程師 cowork** 公部門生活蠻僵硬的，八點打卡五點半下班，但我這樣每天晚上九點和 Howard 開會算不算加班？政府機關要怎麼確認是真的在加班而非閒聊，工作模式要怎麼去應合到現在這個時代的流變，並非因為 Howard 是工作室，可以面對這樣的狀況，但實際上接種站的狀況是很臨時的，因為面對很多政策朝令夕改，這樣一職欺壓廠商是健康的嗎？這部分值得思考，因為工作模式決定信賴關係。 **3. 付費事情：** 我不喜歡公私協力就不談錢，我覺得一定要談到錢，有價值的東西一定要去衡量。非價值性的東西：如果我們沒有跟 Howard 簽契約，我們不會讓他碰到台南市民資料 很多公私協力都會碰到隱密性問題，我們遲早都要面對這種事情不能曖昧處理，不論實聯致還是台南打疫苗，都會走緊急採購，可能發生標案被別人標到，或者不可能因為某一個案子很好，就一直把案子交給同一個夥伴，需要良好的建立夥伴跟廠商關係的資料庫。 :::warning 小節： 不要被民意或表面上的使用者牽著走，要去釐清，公務員也要有設計的概念，不要每次都是 excel，要想之後的資料運用，要有專案管理的思考格局。所謂的共創：來自怎麼樣建立好的工作模式，把工作模式建好，信任關係就會起來，公務人員招募或教育的條件、工作模式或公私協例標案的情況下，我們真的要真的去思考怎麼樣在法律上的合規操作。 ::: --- ### 劉美妤（講者） 一直聽到大家成功案例，但我選了慘烈的，我的經驗裡比較困難的。我先自我介紹一下，我現在在農委會林務局服務，會從媒體人走到機要角色的原因是局長有跟我再計畫裡合作，當時是作水梯田的復育。 分享體制外無法觸及的經驗：以林務局來講，如果以開放資料來說（case：生物多樣性資料庫），都是滿好的案例，開始前想跟大家分享夥伴遇到的事情，我們有一個網站叫「[台灣山林悠遊網](https://recreation.forest.gov.tw/)」，疫情影響下，山岳旅遊變的非常受歡迎，大家往山上擠，有公私協例的討論，希望旅遊網最佳化，承辦人很進入狀況、跟民眾很有共識，但呈上去的計畫被主計寫了三大頁的反饋，這其實是公務員的日常，我們稱為「主計治國」。 我自己今天預計要分享的是，公司協力的私不應該是廠商，NGO 也許好一點，但真正要對到的是公民，我要分享的案例是怎麼面對公民，我要談的是跟部落的共管。一般民眾很難理解情況有多慘烈，人員的 critira 跟現在社會不符，體制設計需要重新思考 都是需要討論的部分。 原本預計分享公私協例的私不應該是廠商，NGO 也許好一點，但我們對到的是公務 其實要直接面對公民。以進行中的狩獵自主管理為例，前面談到開放山林，這一兩年在山林管理，尚未遇到多種問題會遇到龐大結構困難，會有很多權責分工，我在林務局，跟山岳管理是很有關係，山佔台灣總面積六成以上，絕大多數是國有林班地。去年有人（NCC前委員）露營造成玉山國家公園發生火災，土地管轄者是林務局，來救火的是森林部館員不是消防隊，我們把尺度往下拉，也是在山裡面但是是私有地，但該來救援的又變成消防局，各種疊床架屋，要管消防救援但他只會救不會搜，所以我們要去搜，我們只會搜不會救。 有些不只是公私協力也會是公公協力，但各部門間的橫向連結非常差，很多業務上的溝通會變成對口不清，或者是其他相關業務機關的承辦人不願意承擔責任，就會推來推去，就是民眾感受到的踢皮球，那是事實。因為公務員覺得自己已經很累了，為何還要去承擔別的？ 業務在別的部門比較好，所以大家都有這個心態的時候，一座山一條溪，都會橫跨很多機關，所以大家都有這個心態時，很難去做不一樣的突破，所以在過去去作突破的情況是會去委託 NGO 經營，或有些會用企業或團體來認養。很多業務會涉及到服務、餐飲服務的專業，公務員做這方面確實很差，所以就 OT 或 BOT。 所以在這幾年，我們開始跟原住民建立夥伴關係、共管就會變得很重要，過去也有共管會，但比較向橡皮圖章，由公部門發起，讓鄉公所去邀集地方頭人，每兩月去開會大家也不清楚要討論什麼，只過形式而已，表示都有在做，但浪費人力物力沒任何好處。所以有共管新制，將關係發動模式顛倒過來，由部落或原住民團體發起之後，例如某個部落說想自主狩獵管理，想做森林副產物採集，想經營自己的合作社，林管處就要清點 stackholder。這個或周遭部落，把所有相關人找進來後，在起共管委員會，再請各部落推舉部落代表，很多部落沒有部落會議、或由鄉公所推舉代表，共管委員會有結論在給管理團隊執行，林管處在跟管理團隊牽行政契約（行政程序法：委託人民團體進行制裡服務）用行政權給部落座承擔跟執行，比較不那麼利潤導向。 **困難：** 原住民跟林務局常是對立關係（以前的理番政策），林務局作為幫國家做管理者的角色代表國家去管理原住民的山林所以在這對立上市無解，我的背景過去是參與原運的，我的角色比較站在中間，不是那麼林務局，我的狀態比較能跟部落朋友去做溝通， 但也造成我身分上的兩難，我知道他們的狀態，但我也不能去跟林務局說你應該怎麼做，因為在這個系統內，他只能做法規所授權的事情。 但在部落裡面會有一種常見的情況是，大家非常害怕去跟政府合作，比如很怕健保他們連健保都不要，因為幾百年來都被漢人騙，對於政府要做任何事情都是存疑的心態 狀況變成是：我跟你說，我過去跟你是敵人，現在跟你說要當好朋友，誰信？ 這會是很漫長的過程，有些部落還在相互試探，都還需要時間，在每個部落基本上都會面對到很多問題（見 PPT），大家最重要的是狩獵的部分，林務局管的是野保法和森林法，原住民不能因為豐年祭要到了就隨便想狩獵多少就狩獵多少。野保法在狩獵座很明確的限制，但原住民又不是豐年祭才狩獵，所以國家對狩獵的管理思維和大家對狩獵的模式是完全相反的。 很多人是有不同的意見，動物那麼可愛為何要吃，你用槍幹嘛用弓箭阿，吃肉可以去買阿。很多動保團體會對陷阱有很多意見，但陷阱是傳統。我們作為資源管理者的角色，傳統非商業性的狩獵真的會傷害到台灣野生動物資源嗎？ 從 2013 年開始，架設 500 台自動相機監測系統，大部分分布在淺山及中央山脈周邊 會有監測，也有計畫設立的相機，我們在跟部落合作狩獵管理實，野保法地15條，以學術的名義去做申請，例如 1000 隻山羌、1000 隻 ooo，數量很大代表無限數量，我們通常是執行的團隊是生態學界的老師，他們通常是帶學生進去教獵人怎麼去放相機，跟獵人制定自律公約，遵守哪些規範，比如去做商業不拿去賣，不獵殺懷孕及小獸、去獵到保育類就立刻去回報，呼應傳統禁忌。 可看到非商業性的狩獵到底會不會去傷害野生動物資源，結果發現，並沒有改變，藍線是獵區、綠線是非獵區，藍線甚至高於綠線，在獵區的部份我們會看到生物密度還是會高於非獵區。最怕沒有動物的人就是獵人，所以獵人會去的就是動物多的地方，但動物會跑到獵人沒有去打獵的地方，所以獵人和動物都在移動的狀態，以現在社會來說，狩獵方式已經不同，大家通常都是騎著機車上去，魚骨狀狩獵，透過科學化監測，獵人參與公約之後，狩獵成果需要回報，獵獲量跟監測結果通常一致。 這樣就能更科學化的管理保育強度，例如飛鼠在減少，有無需要調整成保育類，水鹿過多有無需要剔除保育類名單，每兩年動態調整保育類名單，達成真正平衡。 狩獵組織成立 1. 訂立公約 2. 確實回報成果(絞盡腦汁讓老獵人回報)，每個計劃都面對許多坎坷和曲折 3. 組織管理：表面上大家很喜歡自己管自己，但容易找不出代表人 例如：村長跟主席不同派系，彼此不爽，需要調停 例如：法律程序落實到實際情況，要符合部落狀況 三階段自主管理 1. 一般狩獵 2. 試辦狩獵自主管理 3. 自主管理（完整報備制），第三階段是很困難的 事實上在法規面上會遇到很多需要去調適的地方，我也可以去預期因為動保團體這部份公告我們也勢必會去面對到蠻大衝擊，相機如果都拍到流浪狗或路人就沒什麼意義 輔導的團隊人力物力是否充足，全台灣能做這案子的生態學者跟團隊都在這裡面了，大家的獵槍都有改造沒有去登記，很難去跟遵守規矩的獵人說我們能去克服這個問題 在傳統狩獵野有很多禁忌，在過去長遠時間形成禁忌也意味有很多生態觀念在裡面。現代獵人沒有遵守禁忌，就會浮現現在看到的問題，誰曝光多、誰資源多，會有很多這種情緒，部落這麼多，是否能承受這樣的行政量呢？ 開始採協作會議模式，讓執行團隊有更多討論，有平台面對其他部門/部會，也許對其他公民團體的溝通在平台上可找到協作方式。 :::warning 結論： 願意走下去、良善動機 信任的基礎達到對等的夥伴關係 ::: --- ### 發問時間 :::info 回答五個人按讚的一個問題 ::: #### 問題 想請問如果有與政府合作的公私協力合作，但政府端的窗口態度冷淡及配合度低，會影響到公私協力成效及計畫內容執行，有什麼建議的方法嗎？ #### 解答 **雨蒼**（速解）： 找政治人物關心就很順了，但對方可能也會有不滿，但其實這種狀況我們一直都有發現，很多時候是公務人員並沒有那麼多的空間資源和時間去做和搞清楚，如果有方式去幫他爭取到空間跟資源去把事情做好，也站在他的角度去思考怎麼幫他的話，還是有機會把事情做好的，最終還是很很耗費大家的時間跟精力，這個問題跟第三個問題很像。 **哈爸**： 對我們來講、以 LASS 來講，你不配合我就不跟你配合，但我們也不太放棄，因為他不配合適因為他老闆不配合，所以要去接觸他的長官，他長官說好我們就能配合，簡單來講，我們部跟部喜歡配合的人合作，很多方式，不一定要跟很硬的人合作。 PS: 因技術性問題，以及需要接送小孩，斷線後就先行離開了 **RR**： 有時候找到願意一起做是的人真的很重要，像雨蒼說的議員或立委還有哈爸說的長官，民意代表不一定真的有那麼多時間去處理到這麼好，也可能造成雙方的怨恨，建議忍到最後一步再去。找長官是非常有力道的事情，但因為大家都是人，一般企業會發生的事情，公部門也會，所以在這情況下一定要用長官去押也會發生造成雙方怨仇， 或者長官說好或者下面的人不理你，或者長官支持理念但不一定很懂所以也交代不清，所以最好我會建議看有沒有辦法從那個單位找到其他認識的人，比如說台南市政府A局處，可從B局處旁打聽狀況，才比較真的能有效去處理狀況。比如 g0v 最近滲透率蠻高的，喊一下應該會有人參與、提供建議門路。 **美妤**： 建議多管齊下，建議先打聽一下像 RR 說的，另外也可以先了解這個公部門過往和作比較多的ngp或老師學者，可以先去跟這些人討論你的想法，讓他們去提的時候也許會比較有力道，如果一開始就找立委也可能沒什麼用因為公務員要一直去把發立委合理不合理的要求吃掉非常多公務員的時間，所以這效果不一定好，所以先從這些公務員信任的人來發動。 **雨蒼**： 我原來的意思是公務員需要更多的權力和授權和更多的時間，所以我也覺得一開始就找民意代表不一定是好事，所以要幫他們找資源。 **Ronny**： 我也覺得找立委不好，可以找總統，來黑客松提案。 陳醫師： 剛有提到立委，立委這件事可以放比較後面，尋找合適的切入點，等時機是忍耐的藝術，政府內部的能量其實是在的，找最重要(迫切)的問題點來解決，保持信任跟忍耐是很重要的事情。 --- ### Slido 直播沒回答到的問題 1. 很同意陳醫師所說的：「每個系統裡都有願意做事的人」，但要如何找到這些願意做事的人？ :::success ANS：增加自己倡議事件的暴露時間與能量。 若有機會準備好lightning talk，可以直接找大老闆或長官提出建議。我試過好幾次，後來就約在辦公室進一步討論。完整準備好倡議的重點與解方，配合精要的敘事能力是成功要點。 ::: 2. 公部門看到需求時有很多想要做的事情，上頭有理想也提出解方，並與民間團隊合作，但政府執行的基層人員對此事沒那麼重視，民間單位與其溝通時不被理解，使得執行困難，且無法達成預期的影響力和效益，請問遇到這個情況時，身為民間單位負責人時可以怎麼辦呢？謝謝 :::success ANS： ::: 3. 昭文醫師好，當公部門加入討論時，長官可能會提出許多額外的需求，而不一定能理解 infrastructure 的重要性，甚至過段時間就遺忘曾經取得的共識/結論。想請問依照你們討論的經驗，會建議如何說服長官理解基礎建設的重要性，以減少相對不重要的需求。 :::success ANS：盡可能用開放討論與公開會議紀錄，讓大家可以查找，我們常做HackMD共筆。不要吝於老調重彈，洗腦一定要一洗再洗，才有辦法讓知識變成長官的常識。我們長期推動資料治理與資料民主的過程，當聽到長官口裡冒出這些語彙時，就表示長官有把一些重點擱在腦袋中了。 ::: 4. 請問 LASS 怎麼確保在開會前收到大家的簡報？這個好難哦⋯ :::success 哈爸：就這些會議的經驗，不太有問題。大部分都會在會議前，最晚在會議時就會繳交。可能是因為會議公布時，相關的說明就已經提及，而且來的夥伴，大部分都是希望推展議題，所以收到簡報的問題不大。 ::: 5. 哈爸好，請問lass是否是以標案的形式承接水利署的案子呢？當形式為甲方、乙方時，又要如何維持以對等的方式討論解方呢？ :::success 哈爸：哈爸不接標案，LASS 核心也沒接標案。 以目前的協力模式，可能不合適用標案的型態的方式來進行，提問已經注意到，當你是乙方的時候，確實是有困難。但我覺得如果嚴守目前的LASS模式，用標案的型態也不見得不可行，但應該會更有挑戰。另外如果是其他部門的標案，比方說是國發會弄全國性的公私協力，以目前的例子來說就是甲方不是水利署的標案，也是另外一種可能性 ::: 6. 想請教昭文醫師，這些成果應該不是在最初就設想到了的吧? 您們是如何保持專案的量能的? :::success ANS：做中學、學中做；定期吸納外部觀點、增加團隊多樣性；我們透過跨領域對話學到很多寶貴的經驗。 ::: ## 花絮 :::warning {%hackmd ZETy6TlbTNu6B3l0nQ9sxg %} :::