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# 讀書筆記 - 《矽谷最夯，產品專案管理全書》

## CH1 | 談產品經理與產品開發

* 如果開發出來的產品沒有市場價值，開發團隊再怎麼優秀都是枉然。
* 除非我知道那個產品是用戶及顧客想要的，否則再也不要那麼拼命開發產品了。
* 最優秀的公司開發產品的方式和多數公司截然不同，先進技術和實務做法是兩回事。
* 產品定義：
* **功能性**，即產品特色
* 促成功能的**技術**
* 呈現功能的**用戶體驗設計**
* 如何運用功能來**營利**
* 如何**吸引及招攬**用戶和顧客
* 產品經理：負責**領導產品團隊結合技術和設計**，解決真正的顧客問題。
* 科技產品不需要**完全**數位化，許多科技產品的最佳實例是**結合線上與線下**的體驗。
* 科技業公司的三個階段
* 新創公司：尚未達到「產品與市場調配」(最基本的實際產品符合特定市場的顧客需求)
* 成長公司：挑戰如何有效成長及擴展營運
* 企業公司：確保產品的持續創新
* 多數公司開發產品流程（也是開發失敗原因）
* 優秀團隊的3個原則與2個活動
* 原則一：一開始先處理風險
* 原則二：產品是PM、工程、設計一同定義設計
* 原則三：重點是**解決問題**（商業績效），並非**實現功能**
* 活動一：產品探索(Discovery)：
* 主要為PM以及設計師
* 驗證產品backlog (原則一的風險)
1. 價值風險（用戶會買這個產品嗎？）
2. 易用性風險（用戶能搞清楚如何使用這個產品嗎？）
3. 實行性風險（工程師做得出這個產品嗎？）
4. 商業可行性風險（利害關係人也支持這個產品嗎？）
* 需快速且便宜完成實驗，所以使用原型(Prototype)而非產品
* 活動二：產品交付(Delivery)
* 主要為工程師
* 將探索得到的資訊打造成可以拿來販售或做為事業經營基礎的東西
* 活動一及活動二會交互且同步進行，且參與的PM、設計師、工程師也會參與另一邊的活動
* MVP
* 雖然MVP的P是Product，但MVP不是實際的產品，MVP只是一個原型
* 原型(Prototype)指產品探索流程中使用的東西
* 產品(Product)指產品交付流程中生產的東西

## CH2 | 談產品團隊的構成

* 產品團隊是把一群專業技能和職責不同的人匯集在一起，讓他們真實擁有產品主導權，或至少可以主導產品的大部分。
* 「我們需要的是傳教士團隊，而不是僱傭兵團隊。」
* 團隊組成通常為：1位PM、一位產品設計師、2-12位工程師。
* 產品團隊的基本概念為：為了幫事業解決難題而存在。
* 相較於團隊的絕對規模，平衡團隊成員的技巧更重要。
* 團隊內成員
* 產品經理
* 主要職責：負責評估機會，決定該為顧客打造什麼產品，不要變成代辦清單管理員及路徑圖管理員。
* 找出證據，說服工程師與設計師，在產品backlog中的內容是值得被開發的。
* 「產品成功，是因為團隊中每個人做了他們該做的事；但產品會失敗，都是產品經理的錯。」
* 4大責任
1. 深入了解顧客，需要質化與量化的學習(質化：了解顧客及用戶為什麼有這種行為 | 量化：了解顧客在做什麼)
2. 深入了解資料，了解顧客如何使用你的產品
3. 深入了解事業，知道公司各種利害關係人及他們面臨的限制
4. 深入了解市場和產業
* 3大特質
1. 聰明 | 求知慾強、學得快
2. 創意 | 能以一般產品功能外的方法解決商業問題
3. 毅力 | 以令人信服的證據，持續溝通、銜接不同部門的意見衝突
* 成為產品經理的準備
1. 變成用戶及顧客專家，公開分享你學到的東西給團隊成員
2. 與重要利害關係人培養關係，說服他們你了解他們的限制及你會努力提供符合的方案
3. 變成產品及產業專家
* 最該學習的兩門課程 | Coding入門、企業會計/財務入門
* 產品設計師
* 需要設計，不只為了讓產品看起來更有吸引力，也是為了探索適合的產品
* PM不要直接把設計想法提供給設計師，盡量給予他們多一點空間。
* 工程師
* PM與工程師的交流
1. 討論「產品探索」流程提出的物件可行性及工程師的想法
2. 針對「產品交付」流程工程師開發的物件，釐清問題

## CH3 | 談產品

* 鎖定結果，而不是產出。
* 典型的產品路徑圖談產出，優秀團隊需要交付的是商業結果。
* 產品路徑圖：公司要求團隊開發的功能特色與專案的優先順序清單。
* 團隊需要有商業情境(business context)
* 產品願景：描述努力創造的未來，並非規格，而是一段敘述。
* 先問為什麼
* 愛上問題，而非解決方案
* 不要擔心過於宏大、顛覆自我
* 需要激勵人心
* 判斷及接受相關、又有意義的趨勢
* 找出正在改變的東西，以及可能還不會改變的東西
* 堅守願景，但靈活看待細節
* 不斷地在組織內宣傳
* 產品策略：為了逐步達成產品願景，而打算推出的產品或版本序列。
* 一次只鎖定一個目標市場或客群
* 需呼應商業、銷售、上市策略
* 關注顧客，而非競爭對手
* 不斷地在組織內宣傳
* 產品原則：講述你想打造的產品本質
* 不是功能特色清單，而是整個產品線都能以那套原則來呼應產品願景
* 商業目標：你需要他們完成什麼以及如何衡量結果
* OKR(Objectives and Key Results)
* 原則
1. 不要告訴別人怎麼做事，告訴他們該做什麼就好
2. 績效由成果來衡量
* Objective應該是質化的；Key Result應該是可量化的
* Key Result是衡量**商業結果**，而非產出
* 找一個合適的節奏(部門以年為基礎、團隊以季為基礎)
* 不需要太多，1-3個Objective，其中有1-3個Key Result
* 整個團隊要認同衡量或評價Key Result的方法
* 產品願景 vs 產品策略 = 領導(啟發與指引方向) vs 管理(幫助達到目的)
* 影響市場優先順序的因素
* 範圍 | 潛在市場範圍(Total Addressable Market)
* 管道 | 進入市場(Go To Market)
* 時間 | 及時上市(Time To Market)
* 產品宣傳的建議
* 運用原型(Prototype)
* 向團隊展示你想幫忙顧客解決的痛苦
* 分享願景及學習心得及功勞
* 學習如何做出色的產品示範，展示目前打造的東西有什麼價值
* 做足功課
* 真心感到興奮並展現熱情

## CH4 | 談產品探索

* 關鍵技術
* 建構：迅速找到產品探索必須解決的根本議題
* 機會評估(適合小專案)
1. 商業目標 | 為了達成什麼商業目標?
2. 關鍵結果 | 怎麼知道目標達成了?
3. 顧客問題 | 可以幫顧客解決什麼問題?
4. 目標市場 | 關注哪些顧客?
* 客戶信(適合中大型專案)
* 倒推法 | PM寫一份想像的產品上市新聞稿，讓團隊知道需要交付的東西，及如何改善顧客生活
* 而客戶信是，PM想像自己是用戶寫信給執行長，表達對於產品的滿意與如何改變他的生活
* 創業圖Startup canvas(適合大型專案)
* 規劃：蒐集資料並且規劃任務
* User Story Map
* 探索客戶計畫
* 參考客戶(reference customer)：真實的客戶，他**實際使用**你的產品，實際為**產品付費**，最重要的是，他**願意告訴別人**他多愛用你的產品。
* 探索客戶計劃就是挖掘且培養一群參考客戶(6)，並同時探索及開發實際產品。
* 構思：如何產生真正可以解決問題的概念
* 顧客訪談
* 禮賓測試
* 研究顧客不當行為(Customer Misbehavior)
* 創意日
* 原型
* 實用性原型
* 用戶原型
* 及時資料原型
* 混合原型
* 測試
* 易用性測試(全部的前提，優先序甚至高於價值測試)
* 價值測試
* 質化價值測試 | 關注在**反應**
* 以金錢來證明價值(用戶是否願意買)
* 以聲譽來證明價值(用戶是否願意推薦)
* 以時間來證明價值(用戶是否願意參與開發)
* 量化價值測試 | 關注在**功效**
* A/B Test
* 需求測試
* 實行性測試
* 商業可行性測試