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title: I - Définir un cadre pour une communication efficace dans une structure

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# I - Définir un cadre pour une communication efficace dans une structure
Pour répondre à notre problématique, il est important d’identifier dans un premier lieu les bonnes pratiques et méthodes à prendre en compte pour engager une stratégie de communication efficace en interne. 

## 1. La communication interne et ses enjeux

### a. Les atouts de la communication interne

La communication - telle que nous l’avons définie en introduction, lorsqu’elle est exploitée de la bonne manière, peut constituer l'atout majeur d’une organisation. Autrefois plus communément appelée la communication d’entreprise, selon l’ouvrage de Nicole d'Almeida et Thierry Libaert elle repose sur deux aspects : 
- La communication externe, parce que cette dernière se base sur les aspects réfléchis de la communication interne, les deux vont de pair. 
- La politique de ressources humaines et le management : sans ces deux éléments accompagnant la communication interne, cette dernière s'apparenterait à un simple système d’informations descendantes. Ce qui fait la spécialité de la communication interne c’est la collaboration qu’elle engendre entre toutes ses cibles.   

Les atouts qu’elle représente sont multiples, et ils touchent plusieurs secteurs différents d’une organisation. Elle crée par exemple un sentiment d’appartenance grâce aux valeurs fortes que l'entreprise veut mettre en lumière. Une des fonctions qu’elle peut avoir et qui est notamment très utile pour les structures comme les universités, est qu’elle peut rassembler les acteurs principaux autour d’un projet commun. Nous verrons plus tard comment ce point s’est avéré primordial lors de mon stage dans le service ingénierie de projets à la direction de la planification stratégique de l’Université de Bordeaux. 

La communication interne fait partie de ce qui constitue la stratégie d’une structure. Elle s’appuie également sur les technologies utilisées afin de fluidifier l’échange de savoirs. En prenant en compte la transformation digitale très forte qui a eu lieu après la crise sanitaire, nombre d’organisations ont su s’adapter pour garder une cohésion au sein des différents services. Dans les outils de communication interne on retrouve les réseaux sociaux d’entreprise, mais aussi les journaux internes qui sont encore aujourd’hui considérés comme étant la source d’information interne la plus efficace selon l'Observateur COM MEDIA. Les interactions en face-à-face ont été remplacées par les outils de communication à distance : les conf calls, visioconférence, webinaires, etc…). 

### b. Les outils de la communication interne

Dans les procédures de diffusion de l’information au sein même d’une organisation, on retrouve différents moyens d’assurer la bienséance de tous les transferts d’informations. Après avoir vu les atouts de la communication interne, nous pouvons nous pencher sur les dispositifs qui servent à son application. Ces derniers seront notamment mis en lien avec le lieu du stage dont on s’appuie pour notre analyse pour avoir un retour concret des bons usages à avoir. Voici une liste non-exhaustive de six moyens pour assurer une bonne communication interne au sein d’une entreprise :

* **Les newsletter interne** : 
Cet outil de communication qui consiste à envoyer des courriers électroniques pour informer une liste de contacts précise peut permettre aux différentes personnes abonnées de rester informées sur les actualités, les dernières recherches d’une entreprise. Très exploitée par la direction de la planification stratégique, elle permet aux différents services d’être au courant des nouveautés dans leurs domaines. 

* **Les évènements :** 
Malheureusement plus exactement d’actualité, les événements (comme les séminaires, etc) permettent aux différents acteurs d’une entreprise ou d’un projet de rester informés sur les grandes avancées de l’entreprise. 

* **Intranet d’entreprise :**
Avoir un intranet propre à son entreprise est un avantage pour tous les membres. L’échange d’informations est beaucoup plus fluide car la cible est facilement identifiée et contrôlée. Cela peut permettre d’avoir plus facilement accès au carnet de contacts interne s’il s’agit d’une grande structure. Dans le cas de l’Université de Bordeaux, le fait d’avoir un intranet m’a permis d’identifier rapidement les rôles de chaque intervenant.

* **Outils de messagerie instantanée :**
En utilisant les outils comme Slack qui contient une plateforme de messagerie instantanée pour encore plus de rapidité lors des échanges. C’est utile notamment lorsque les informations partagées n’ont pas besoin de prendre la structure d’un mail, plus normé qu’un message instantané. La plateforme intranet de l’Université de Bordeaux (Zimbra) avait également cette fonctionnalité très pratique. 

* **Outils de sondage interne :**
Utiles pour faire un point sur l’ambiance générale d’une structure ou avoir un feedback sur une nouvelle procédure. 

* **Portail RH :**
A ne pas négliger, garder le lien avec les ressources humaines en faisant des check-up réguliers avec son équipe est une bonne pratique. Ces moments peuvent par exemple servir à communiquer les chiffres importants, l’avancée de certains projets, ou annoncer les nouvelles arrivées et départs. Dans le cadre de mon stage, nous avions chaque lundi matin des réunions pour partager ce type de nouvelles, cela permettait de garder une harmonie entre tous les services. Lorsque les restrictions sanitaires ont été diminuées par le gouvernement, les membres de la DiPSi avaient l’accord de retourner travailler en présentiel, un tableau de suivi des présences a alors été mis en place afin de gérer le nombre de personnes présentes (6 maximum) au bureau. 

![](https://i.imgur.com/SumzN27.jpg)

La communication interne doit être un élément central pour la direction d’une structure, car en elle demeure ce qui lie chaque membre d’une entreprise l’un à l’autre. La clé d’une communication interne parfaite ne réside peut-être pas dans les outils qui viennent d’être énoncés, mais nous continuons à creuser le sujet pour en découvrir les meilleures pratiques. 

## 2. La stratégie d’entreprise appliquée aux universités

### a. Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? 

L’utilisation du terme “entreprise” peut être étrange lorsqu’elle est associée à une université qui propose des services à but non lucratif. 

Comme nous l’avons mentionné plus tôt, la communication interne fait partie des éléments qui constituent la stratégie d’entreprise. On peut définir la stratégie d’entreprise comme étant : 
> « Ensemble des manœuvres qui permettent à l'entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentielle de ses marchés. Il s'agit d'un processus de décisions et d'actions, délibérées et anticipatives. C'est par lui que l'entreprise définit ses priorités, oriente ses forces, alloue et réalloue ses ressources rares. » 
> 
Mais peut-on réellement parler de stratégie d’entreprise dans le cadre d’une structure universitaire ? Dans le cas de notre problématique, les universités comme étant “des établissements publics à caractère scientifique et culturel, jouissant de la personnalité morale et de l'autonomie financière.” 

La notion de “conquête” qui est utilisée dans la définition peut également s’appliquer aux universités car elles doivent rester compétitives en étant des lieux majeurs de la recherche et innovations scientifiques. Les universités ne sont pas compétitives sur le plan économique autant que les entreprises qui proposent des services dans un secteur précis, mais elles le sont dans la propositions dans la démarche de nouveaux services attractifs notamment à l'international. De plus, elles rencontrent des problématiques que l’on peut rencontrer dans le monde de l’entreprise avec des acteurs aussi importants que les clients et les concurrents pour une entreprise. 

![](https://i.imgur.com/SEC6IS7.jpg)


### b. Le besoin naissant de construire un plan stratégique pour les universités 

Commençons par définir ce que l’on entendra par “plan stratégique” : le plan stratégique est un document qui peut être rédigé sous forme d’un document écrit sur lequel est précisé, pour une période précise donnée, les principaux objectifs d’une organisation, les principaux types d’actions et de moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ces objectifs. C’est un véritable “fil rouge” qui est non seulement nécessaire pour que chaque partie prenante de l’Université de Bordeaux mène des actions en accord avec la vision du plan, mais également pour assurer une cohérence générale (ou le type d’actions concrètes à réaliser). Les objectifs d’un plan stratégique sont en général déterminés par les grands acteurs de l’organisation, puisqu’il s’agit de la feuille de route de référence pour tous les choix stratégiques de celle-ci. 

Les universités ont de plus en plus besoin d’établir un plan stratégique, parce qu’elles ont une double casquette de réels lieux de bénéfices sociaux et de d’établissement public financé par le gouvernement. En France, chaque université détient une spécificité dans une discipline ou un domaine de recherche. C’est ce qui crée une partie de leur ADN. Ces disciplines sont les résultats de plusieurs années de spécialisation liés à l’histoire de l’université, à leur potentiel scientifique ou encore au degré de réseaux industriels scientifiques. (9) Ces éléments permettent de déterminer les axes que l’université souhaite développer. 

## 3. Les indicateurs d’une communication efficace au sein de l’université 

### a. Le baromètre AFCI - Ingénierie 
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Un des indicateurs qui a été mentionné dans l’ouvrage de Valérie Lépine est le baromètre AFCI - Ingénierie. En 2013, l’agence Campus Com en collaboration avec l’association française de communication interne, publiait une étude sur le sujet de la communication interne dans les universités. L’étude se base sur les réponses de 50 établissements français, elle comporte une série de questions visées au personnel des universités afin de mesurer la place de la communication interne donnée dans leurs organisations. Ces résultats datent de 2013, et depuis les universités considèrent plus la communication interne comme un outil stratégique à part entière, et non pas seulement pour une solution d’appui. Ce changement de direction stratégique provient en partie de la réforme des universités adoptée en 2007 : la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU). Cette loi stipule que les établissements universitaires dès 2013 accèderont à l’autonomie budgétaire, qu’elles pourraient gérer leurs ressources humaines et qu’elles pourraient être propriétaires de biens immobiliers. Les questions peuvent être utilisées pour se situer par rapport à la communication interne de son établissement. 

![](https://i.imgur.com/HJxN6SZ.png)

Ce qu’on remarque des premiers résultats c’est que la majorité des établissements n’ont pas de personne spécifique qui est chargée de la communication interne et qu’il n’y a pas de budget spécifique alloué à ce domaine. En effet, on note que par rapport à des entreprises qui elles dépensent autour de 2% de leur budget à la communication, les établissements de l’enseignement supérieur dépensaient environ 0,1% de leur budget à cet effet.

Les priorités au sein des établissements sont toujours les mêmes ([Annexe](/0A3DRs9VTkOdxlpb11vxSQ)1): 42 universités utilisent la communication interne pour relayer les priorités stratégiques de la Présidence. Comme nous l’avons vu précédemment, les universités ont pour priorité d’établir un plan stratégique qui va permettre d’aligner tous les pôles et services au même niveau. 

En deuxième priorité on retrouve l’accompagnement du changement institutionnel par rapport à la loi relative aux libertés et responsabilités des universités qui a dû représenter une grande charge pour les directions d’établissements, mais surtout qui a dû renverser les modes opérationnels mis en place pour les remplacer avec des plans d’actions en phase avec les nouvelles problématiques d’une autonomie budgétaire. 


De nos jours, presque toutes les universités sont dotées d’une direction de la communication qui veille à ce que ces problématiques soient contrôlées. Le fait d’évaluer et de chercher à la mesurer permet déjà de la légitimer en tant qu’élément majeur stratégique. Prendre en compte les éléments mentionnés dans le baromètre de l’association française de communication interne peut permettre d’anticiper les risques. 

### b. Autres indicateurs pour mesurer l’efficacité de la communication interne dans une structure

Pour mesurer l’efficacité de la communication interne, le rôle calcul et d’analyse de ces mesures doivent être données aux décideurs. C’est à eux d’interpréter les résultats en les contextualisant dans les représentations et connaissances de l’environnement, de l’organisation de la structure. Dans ce cas, il est possible que la mesure de l’efficacité de la communication interne soit étroitement liée à la manière dont les grands décideurs se représentent et attendent de cette fonction. Cependant, l’efficacité en elle-même repose sur le degré de réalisation des objectifs recherchés. Donc on peut dire qu’une communication efficace c’est l’accomplissement des objectifs donnés par rapport à l’environnement et l’organisation de la structure.(9)

Plusieurs indicateurs permettent de quantifier la qualité d’une communication efficace. Je vous propose une liste des indicateurs les plus pertinents pour les établissements de l’enseignement supérieur.

Premièrement, on peut **mesurer le taux d’engagement des collaborateurs**. De la même façon que dans la communication externe, lorsqu'on veut connaître le taux d’engagement des abonnés aux réseaux sociaux d’une entreprise, on peut essayer de calculer le taux d’engagement en interne. Contrairement aux indicateurs de la communication externe qui sont : les commentaires et les “j’aime” sous une publication, ici on calculera plutôt le taux de participation à un évènement interne, à une formation collective qui sont bien évidemment à confronter avec les besoins de l’entreprise. Il est important de garder de bons échanges et contacts réguliers avec ses collaborateurs, c’est en ce sens que la DiPSi réussi une partie de sa communication interne. Les relations entre chaque partie sont toujours bonnes, et ils pratiquent l’inclusion à chaque fois qu’un membre extérieur à la direction participe aux réunions internes, ce qui renforce le sentiment d’appartenance à une même structure qui est l’Université de Bordeaux. Cela permet par la même occasion, en créant de l’engagement, au collaborateur de vouloir encore mieux faire son travail. 

Secondement, on peut de la même manière **mesurer le taux d’engagement des salariés**. Plusieurs moyens peuvent être utilisés, comme par exemple les questionnaires afin de recueillir leurs avis et leurs recommandations (feedback), à effectuer plusieurs fois dans l’année à différentes périodes pour prendre la température de l’ambiance générale. Ici, plusieurs questions peuvent se poser : combien d’employés sont atteints par mail à chaque échange important ? Combien d’employés sont abonnés à la newsletter (ou blog) d’entreprise ? Sur le site web ? Quels genres d’outils analytiques sont fournis par l’intranet et qui peut me permettre de vérifier ces données ? Ces questions peuvent être complétées par les mêmes indicateurs de la mesure du taux d’engagement des collaborateurs pour encore plus de matière à analyser.

Enfin, la *Harvard Business Review* a proposé une liste d’indicateurs d’engagement (16) dans laquelle on peut retrouver également le taux de participation aux évènements ou réunions hors des réunions récurrentes mais aussi :
- Le nombre de réunions entre les managers et les membres de leurs équipes, seuls à seuls. Selon eux, plus ce genre de réunions ont lieu, plus le taux d’engagement est considéré comme étant élevé,
- Le temps passé à travailler en dehors des heures de travail,
- Le niveau de connexion entre les différentes équipes et les différents services.

Les indicateurs que nous venons d’observer sont à mettre dans le contexte de la direction de la planification stratégique institutionnelle par rapport au pôle auquel elle appartient lui-même sous une direction.
